Prima di tutto: DISQUS, il sistema che uso per i commenti, sta facendo fesserie. E’ vero che i commenti sono moderati censurati e che ne vado fiero, ma DISQUS ci sta mettendo del suo, bannando ad muzzum e cancellando ad muzzum. Sto quindi testando livefyre per questo. Se qualcosa va storto nel commentare con DISQUS, sotto avete livefyre. In ogni caso: e’ assai buffo come i post di un blog siano di fatto una specie di dialogo, che segue le reazioni dei lettori al post precedente.Un esempio e’ la storia delle consulenze.
La figura del consulente e’ vista spesso attraverso la cinematografia. Un pochino come capita col “Diavolo veste prada”, la gente fa un corso della regione per la disegnatrice di moda, poi scopre che invece lavora nel tessile e che deve cucire vestiti a Molinella anziche’ girare per i palazzi piu’ fichi di New York.
Allo stesso modo, suppongo che i consulenti arrivino attraverso la dialettica di quei begli openspace dove tutti lavorano sorridenti, e c’e’ sempre almeno un negro e una ragazza mora e un tizio biondo oppure calvo con gli occhiali che sorride e indica qualcosa su un computer tipo apple.
Allora, vediamo. L’openspace ce ‘ho. Effettivamente c’e’ un negro nella scrivania a fianco. Al posto della ragazza mora ho un tizio tedesco appassionato di caccia, col pizzetto. Qualcosa deve essere andato storto, suppongo. Forse le specifiche di “ragazza mora” sono andate perse nella traduzione in tedesco.
Una delle cose che hanno danneggiato di piu’ i consulenti e’ la cosa tipo “sono Wolf, risolvo problemi”. Cioe’, e’ un poco come la storia della ragazza mora. Ti chiamano per risolvere i problemi -di solito non si tratta di negri morti , almeno non succede nel mondo telco- ma non te ne vai mai su una ferrari, abbracciato ad una bonazza americana. Anche questa cosa deve essersi persa nelle specifiche.
In ogni caso, il termine “strategico” dopo “consulenza” non significa che la gente vada li’ a fare strategie o che vada li’ a fare piani. Significa semplicemente che e’ di supporto alle decisioni. La consulenza che viene fornita’ e’assolutamente sintetica, e semmai fa riferimento a studi analitici. Del tipo :
“e’ un fatto che prendere per il culo le bionde in Germania non sia una buona strategia*”.
E poi alla base della slide c’e’
* MIT Press, “Housewife issues and hair colors in Germany, Journal of Dum Statistics, Smuth and Wosson, 1964 ”
Ovviamente questo non significa che i consulenti strategici possano dire cazzate. Tuttavia, se volete sopravvivere nell’ambiente, e’ meglio che ne diciate una bassa percentuale. Siccome e’ un posto dove -oltre ad un certo livello- non c’e’ poi molta concorrenza, se siete quelli che hanno consigliato qualcuno di investire sul maiale kosher con gli scampi), probabilmente ci saranno dei pregiudizi su di voi.
E’ assolutamente ovvio che i consulenti possano sbagliare, specialmente nel mondo della consulenza strategica. Invece sbagliano pochissimo. Sapete il perche’? Per una semplice ragione: la stragrande maggioranza dei problemi che vengono sottoposti loro sono di facile soluzione.
Qui c’e’ il grande problema della consulenza, in generale: inizialmente, la consulenza era fatta per andare a risolvere i problemi DIFFICILI. Dove per difficile si intende che in una telco tutti sanno cosa sia una rete, e solo quando la situazione e’ incasinatISSIMA si chiamano i consulenti.
Ora, il problema e’ che sfortunatamente non esistono metriche per la difficolta’ dei problemi. Cosi’, mano a mano che le aziende assumevano capre, il numero di consulenti e’ andato crescendo, crescendo, crescendo.
- La prima analisi stima l’uso di 8 dipendenti interni per tre mesi. Sarebbe corretta.
- Dopo due settimane, si scopre che il DBA interno “e’ piu’ un DBA applicativo e non sa installare Oracle”, (ma si era dimenticato di dirlo nel CV , o al concorso).
- Dopo tre settimane, si scopre che i programmatori sono piu’, come dire, “programmatori da troubleshooting, e non sanno sviluppare da zero”.
- Dopo quattro settimane si scopre che il dirigente e’ un dirigente ” ma piu’ per le risorse umane” e quindi non sa come gestire il progetto.
- La quinta settimana si fa una riunione per decidere come spiegare che di 8 dipendenti interni non ce n’e’ uno che possa dare un contributo reale al progetto.
- Si decide di dire che vista la complessita’ del progetto, e la sua importanza, si e’ deciso di affidarsi ad una nota agenzia di consulenza.
- Si insedia il primo consulente, al quale viene detto che serve un architetto di sistema esperto in supercomputing dei missili termonucleari a propulsione genomica perche’ c’e’ un problema incredibilmente difficile da risolvere.
- Il consulente nota che semplicemente nessuno sa quel che si sta dicendo, e che il problema non ha niente di misterioso, e’ soltanto che i dipendenti credono che i socket di unix siano una marca inglese di calzini. Scala con la sua azienda la situazione. Il commerciale va dal cliente e dice “ehi, guarda che il tuo team non ce la fara’”.
- Il cliente si rende conto che sta per fare una figura di merda enorme col mondo intero e rischia il Q. Decide cosi’ di chiedere altro budget, per avere 16 consulenti.
- Per consulenti si intendono quelli che faranno tutto. Ne basterebbero 5, ma ci saranno i dipendenti a disturbarli con direttive assurde , riunioni a cazzo di cane e problemi inesistenti.
- I dipendenti a quel punto si accorgono che e’ piu’ bello stare davanti alla macchinetta del caffe’ se ci sono dei consulenti che fanno tutto, e si accorgono che se hai 4 consulenti che lavorano per te sembri quasi un managerz. Chiedono pertanto di averli sempre.
- Quando ci hanno preso gusto, iniziano a sparare cazzate che hanno sentito dire in tv, tipo “lo voglio piu’ semantico”, o “un pochino piu’ usabilita’, di quella verde chiara”. Il progetto levita di costi e inizia ad assomigliare ad un incrocio tra una lavatrice ed un tornio per turbine a gas.
- Il progetto costa 180 milioni di euro. E’ un sito web. Brutto.
- La TV fa un’inchiesta. Si scopre che 160 dei 180 li ha presi una ditta di consulenza.
- E’ colpa dei consulenti avidi.
In generale, cioe’, la consulenza ha preso il posto della competenza. Ormai quando un’azienda fa qualcosa, diciamo e’ una telco, non si cura piu’ di assumere gente che ne capisca qualcosa. Si cura di assumere gente che abbia “soft skill”, dove tra i soft skill sono graditi il golf, la capacita’di fare una presentazione, ed altro. Il resto delle conoscenze verranno poi acquisite come “consulenze”.
Questa cosa e’ arrivata dall’alto.
Negli anni ’90 si diffuse la moda per la quale i manager di qualcosa non dovevano necessariamente essere competenti in un determinato settore. Cosi’ Apple si trovo’ uno che veniva da Motorola e non sapeva NIENTE del mercato IT, a prendere decisioni sul sistema operativo, per dirne una. Cosi’ un’azienda di automobili americana si trovo’ un CEO che veniva da Coca Cola, e cosi’ via.
Perche’ questi andavano a fare queste cose? Perche’ ovviamente c’erano i consulenti. Avevano appena scoperto che se hai un gigantesco budget per la consulenza , non ti serve essere davvero bravo o davvero competente. Ti basta pagare qualcun altro per esserlo, e tu farai da frontend con il lavoro altrui.
Questo non fu notato perche’ i grandi manager avevano effettivamente dei consulenti al lavoro di continuo. Se guidate un’azienda come Coca-Cola, non potete pensare a tutto. Avete bisogno di qualcuno che prenda i centomila piccoli problemi, li riassuma per categoria, ne dia una visione sintetica, e vi permetta cosi’ di prendere una decisione “dall’alto”, ovvero da una situazione ove non avete il tempo di considerare i dettagli.
Quando iniziarono ad arrivare i primi incompetenti al comando, quello che gli azionisti notarono fu un aumento delle spese di consulenza. La risposta fu “il mercato si globalizza, si fa piu’ complesso, ho bisogno di piu’ supporto. Volete il mercato cinese E quello americano E quello dell’ Africa? E’ chiaro che se in cina si parlano 31 dialetti, dovro’ aver bisogno di un consulente per la Cina”.
Aperto che fu il vaso di Pandora, fu chiaro che qualsiasi incompetente poteva sedere su qualsiasi sedia, a patto di avere un budget consulenti adeguato. E che qualsiasi azienda poteva concepire prodotti ben al di la’ del proprio livello di competenza, a patto di avere abbastanza consulenti.
Gli anni ’90 furono un florilegio di aziende che partivano dal nulla ma riuscivano a decollare non tanto perche’ ci fosse un’idea alla base, ma perche’ c’era un “consulente per il fund raising” e un “consulente product designer” che lavoravano insieme. L’immensa quantita’ di prodotti tutti uguali, tutti ugualmente finanziati, tutti ugualmente falciati dal solito “alla fine ne rimarra’ uno solo”, ne e’ la prova.
In Italia la situazione fu ancora piu’ devastante. Dopo che un sistema di concorsi per cooptazione ebbe riempito di incompetenti lo stato (vedete esempio sopra) successe che lo stato -per motivi di budget- sospese le assunzioni. Cosi’, la torma di incompetenti “col pezzo di carta per avere il posto sicuro” rivolse la propria attenzione alle grandi aziende, aiutata da politici che cercavano di sistemare i loro ruffiani in cambio di favori fatti alle aziende.
Cosi’, le grandi aziende italiane fecero incetta di questi personaggi. In seguito, si scopri’ che tali aziende NON sapevano cosa farsene, e che questi personaggi non servivano a nulla. Ma gli incompetenti arrivati piu’ in alto notarono che il grande boss aveva dei consulenti che lo aiutavano.
E cosi’ iniziarono a chiedere a loro volta dei consulenti. E visto che funziono’, allora anche i piccoli manager sotto di loro chiesero dei consulenti. Finche’ alla fine non c’e’ un dipendente di grandi aziende che non abbia 2-3 consulenti. I quali fanno il suo lavoro.
Questo finisce per gonfiare a dismisura il budget , per gonfiare a dismisura i costi dei progetti, per gonfiare a dismisura la durata dei progetti: anziche’ 3 persone che lavorano sapendo fare il proprio lavoro, oggi avere 18 consulenti disturbati di continuo dall’incompetenza dei dipendenti interni che dovrebbero “gestirli”, e che invece non fanno altro che caricarli di questioni irrilevanti, di pura visibilita’, di politica interna all’azienda, e quant’altro.
Ora, la domanda che qualcuno di voi ha fatto e’: come se ne esce? Ma la mia domanda e’, al solito: who is in charge?
L’azienda di consulenza deve rispondere ai propri azionisti della quota di mercato.Non e’ l’azienda di consulenza che deve limitare gli sprechi dei clienti. Se vuoi far andare la tua automobile a Chanel #5, fallo. Non sara’ Coco a fermarti.
Non vi potete aspettare, cioe’, che sia Mr Wolf a rifiutare la chiamata per risolvere i problemi. Siete voi che avete un negro con la testa spiaccicata in auto, ricordate? Non ve lo ha chiesto lui di ficcarvi in questa situazione ove avete bisogno di lui.
Cosi’ adesso veniamo alla vexata quaestio: per quale motivo nessuno va a rispondere alla questione riguardante la TAV? La risposta alle contestazioni dei no-tav circa l’utilita’ e’ quasi banale:
Questo e’ il grafo delle linee TAV europee. Si tratta di una rete, o per chi ama la matematica di un digrafo orientato e colorato. Ora, chiunque abbia avuto a che fare con problemi simili sa che l’utilita’ di un tratto di rete alla rete stessa NON puo’ essere misurato in termini di utilita’ di quel pezzo singolo: QUALSIASI valutazione a riguardo e’ assiomaticamente sbagliata per principio.
Chiunque abbia studiato Markov sa cosa sia una catena di Markov. Ora, sapete bene che in un grafo cosi’ complesso, determinare con certezza quali catene di Markov ottimizzino il grafo e’ difficilissimo, ma come se non bastasse aggiungere o togliere pezzi di grafo puo’ cambiare radicalmente il comportamento del grafo intero.
Facciamo un esempio banale: il traffico cittadino. La stessa mappa cittadina ha performance MOLTO diverse, semplicemente cambiando un senso unico. Ma puo’ succedere che cambiando un senso unico in una via, tutti quelli che vogliono andare, che so io, in un altro punto debbano deviare per un posto differente, e intasino una strada che non si era modificata per nulla. Morale: un grafo interconnesso NON puo’ essere giudicato semplicemente prendendo -come fanno i Travagli e tanti altri cialtroni- quel che succede tra Lione e Torino. L’impatto che il raddoppio della capacita’ su una tratta potrebbe avere e’ MOLTO difficile da valutare, dal momento che dipende -e risente- dalle condizioni su tutta la rete.
In generale, possiamo dire che in un grafo la lunghezza media dei cammini minimi possa diminuire aggiungendo collegamenti, ma una valutazione NON puo’ essere fatta se non tenendo conto di TUTTO il grafo.
Questa e’ la ragione per cui cassero’ QUALSIASI commento che venga qui con “dotti” calcoli sul traffico della tratta Lione-Torino. Non servono ad un cazzo, e il tempo che ci perdete e’ una tassa per non aver studiato Markov.
La consulenza per la rete ferroviaria e’ stata data in fase di decisione. Un commissario ha ascoltato dei consulenti e ha detto “si faccia”. Poi magari e’ cambiato il commissario, o e’ cambiato il consulente. Oggi, in definitiva, la competenza non e’ piu’ li’.
Ma ovviamente il partito del blablabla-no non vuole saperne. Vuole discutere, offuscare, parlare in mala fede -non posso pensare che sia cosi’ difficile arrivare da soli all’idea che non si prevede un grafo partendo da un singolo percorso- e fare politica lercia per classi sociali ancora piu’ immonde (anche se spesso dotate di reddito).
Quindi no:
- Nessuno vi rispondera’. La conoscenza per la decisione e’ stata raccolta, e la decisione presa. Fine.
- Nessuno vi rispondera’. Se anche qualcuno ricordasse i motivi, il modo in cui ponete la questione lascia capire che NON capireste la risposta.
- Nessuno vi rispondera’. Non siete in buona fede, e nessuna risposta vi soddisferebbe, per principio.
ecco, questo e’ il punto. Il solo fatto che qualcuno arrivi qui a dire che “Siccome il traffico tra Lione e Torino e’ cosi’ e cosa’, allora deduco/prevedo che…” mi fa capire che NON sappiate cosa sia un grafo, cosa sia una catena di Markov, e cosi’ via.
E’ come se voi andaste in giro per il Brasile , vi si avvicinasse un indio e vi dicesse: “adesso non ti lascio passare finche’ non mi dimostri che nella tua carrozza che si muove senza cavallo non si sono spiriti maligni che fanno girare le ruote e cantano la canzone che sento uscire dalle portiere”: anche con la massima comprensione verso la preoccupazione del selvaggio, e’ chiaro che non capira’ MAI come funzioni lo stereo di un’automobile, o un motore diesel.
Ed e’ chiaro da come fa la domanda.
Quindi, cari signori, se non ricevete risposte alle vostre domande il motivo e’ semplice: siete troppo stupidi per fare le domande nel modo giusto.
E no, l’unico che ha il compito di occuparsi degli stupidi, a questo mondo, e’ Darwin.
Ma non vi piacera’.
Uriel
P.S: ah, giusto: http://it.wikipedia.org/wiki/Processo_markoviano e http://en.wikipedia.org/wiki/Markov_network , http://en.wikipedia.org/wiki/Conditional_random_field
