Mission e deliverable.

Le grandi multinazionali hanno sempre avuto la necessita’ di misurare la resa dei dipendenti, al semplice scopo di non diventare, complici i sindacati, dei grossi ministeri privati. Cosa che, per esempio, avviene qui in Germania. Il risultato di questi processi, pero’ , e’ sempre stato una degenerazione nella misura in cui la metrica adottata offre a qualche caporale la possibilita’ di vessare qualcun altro.

Quando iniziai a lavorare, andava molto di moda il militare. Era appena finito il reaganismo in gran parte del mondo, e le aziende avevano la “Mission”. Chi se la ricorda, la “Mission”? Che cosa succedeva? Succedeva che sia a te come persona che a te come gruppo veniva assegnata una “mission”, cioe’ degli obiettivi economici da raggiungere. Fin qui, direte, tutto bene.

Nelle aziende USA, anche se italiane, quando eri alla “failure” ti arrivava la prima lettera di scarso rendimento, e alla terza venivi tagliato, cioe’ licenziato. Questo, di per se’, avviene anche oggi, ma c’e’ una grossa differenza su come avvenisse allora.

Allora sucedevano due cose. La prima era che la mission era misurata in puri risultati economici, e il risultato era che i venditori per prima cosa facevano fuori i tecnici. In un mondo come il supercomputing, dove la fase di presales era essenziale, questo produceva disastri. Il dialogo che io avevo con i miei clienti (all’epoca facevo la consulenza pre-sales) era simile a questo:

• Cliente: abbiamo bisogno di N CPU, con uno SPECINT95 di tot, e uno SPECFP di tot.
• Io: posso sapere per fare cosa, se possibile?
• Cliente: noi ci occupiamo di grandi molecole, e facciamo essenzialmente calcolo di traiettorie e di potenziali.
• Io: e… posso sapere che librerie usate, o che metodi usate?
• Cliente: usiamo le librerie tali/scriviamo delle forme Hermitiane.
• Io: ah. E usate solo hermitiane?
• Cliente: no, in alcuni casi dobbiamo disegnare delle hamiltoniane molto complesse.
• Io: ecco, questo punto mi preme. Lo fate spesso?
• Cliente: eh, in pratica per ogni proteina.
• Io: allora vi servira’ un bel pochino di storage, credo. Dovrete togliere qualche CPU dal vostro budget per comprare storage.
• Cliente: ah, non ci avevo pensato. Posso mostrarle in dettaglio il problema, cosi’ mi fate la configurazione che secondo voi e’ migliore.
• Io: perfetto..

Il resto proseguiva secondo un rituale noto(1). Il problema e’ che, come vedere nell’esempio stupido, a questo seguiva una furibonda lite con il commerciale.

• Cazzo, potevi stare zitto.
• Senti, se gli vendi solo CPU e uno storage cosi’ piccolo, quello si ferma al 2% del calcolo.
• Vabe’, ma poi gli diciamo che gli serve anche lo storage.
• No, perche’ stiamo parlando di terabyte di roba(2). E se non ha fondi?
• E che cazzo te ne frega? Noi dobbiamo fare il quarter.
• Senti, se gli vendi il ferro e poi non funziona, te lo riprendi: non-te-lo-paga, capisci?
• Questa e’ una cosa che gestiremo dopo. Dobbiamo vendergli piu’ CPU. Lascia perdere quella storia dello storage.
• Cosi’ gli venderai della ferraglia che non funziona.

Il risultato di queste discussioni era che i tecnici (io come tutti gli altri) fummo estromessi da ogni trattativa, in un mondo ove il pre-sale e’ una necessita’ bestiale. I clienti , privi di competenza sistemistica, iniziarono a comprare macchine inutili o inadeguate, e due anni dopo le azioni dell’azienda, da 24 dollari ciascuna, erano scese a 80 centesimi.

Ovviamente, dopo aver fatto il disastro, il commerciale mi chiamava, e succedeva una cosa cosi’:

• Ehi, dobbiamo andare da XXX, lamenta che la sua macchina e’ lenta.
• Che cosa gli hai venduto?
• Gli ho venduto una Pincopallo 2000 con XY CPU e Z RAM.
• Aha. E che cosa fa?
• Sta visualizzando in realta’ virtuale l’intero parco nazionale di Yellowstone, comprese le zecche sugli orsi.
• E che cosa gli hai dato per la visualizzazione? La Pincopallo 2000 non ha schede video.
• Lo so, per chi mi hai preso? Gli ho dato delle workstation XYZ, cosi’ ci stava nel budget.
• Spiacente, ma per fare quella roba gli serviva, attaccata alla Pincopallo2000, almeno una Zioboia II con una engine StupendReality 3.
• Ma su quella roba non c’era revenue, dobbiamo fargli vedere questa roba su una workstation XYZ.
• Non si puo’. Non puoi ruotare seicento miliardi di poligoni, con tanto di texture, in ZBuffer , con una workstation. neanche se spingi.Senza parlare del fatto che vai su ethernet. Neanche infiniband o quad: ethernet. Ma chi ha disegnato quella roba, Topolino?
• Ho chiesto a John Doe, di farmi una configurazione. Tu sei sempre pessimista e musone.
• Scusami, ma John Doe e’ un magazziniere del canale di distribuzione olandese. Come si presume che un magazziniere sappia fare configurazioni? Lui le macchine le assembla, al massimo aggiunge ram e dischi e controlla che siano arrivate funzionanti dagli USA con un diagnostico.
• Beh, quando ne fai una sbagliata pero’ ti corregge.
• Ti corregge se ne fai una senza senso, cioe’ se gli chiedi di assemblare una memoria per la Pippo2 dentro la Pluto3. Ma non fa design, lui.
• Ma lui mi ha detto che avrebbe funzionato.
• Oh , certo che funziona: si accende. Ma gli hai detto per CHE COSA doveva funzionare?
• No, ma non c’entra, se funziona funziona. Adesso abbiamo un problema, e dobbiamo risolverlo.
• Non c’e’ verso: nessuna delle nostre workstation arriva a tanto. Su ethernet, poi.
• Ma cosi’ non paga. TU sei il tecnico! DEVI trovare una soluzione.
• Non c’e’ soluzione. Hai sbagliato.

Ovviamente, la medesima discussione avveniva col suo capo, e col capo del suo capo. Il risultato era un “compromesso”, per il quale si andava dal clinte e si prometteva di includere, negli acquisti successivi, una Zioboia II con StupendReality 3, o almeno una semplice StrafigReality4. Fine del discorso. A spese dell’azienda, ovviamente.

Questo era dovuto essenzialmente al fatto che la “mission” era trimestrale, e riguardava obiettivi economici. Poiche’ i commerciali cambiavano in continuazione, essi rifilavano delle sole miliardarie ai clienti per raggiungere , a fine trimestre, degli obiettivi. Nel campo di due anni questi commerciali bruciarono TUTTI i clienti, rifilandogli sole pazzesche, e dopo due anni l’azienda taglio’ il 50% del personale. Poiche’ la failure misurata riguardava , alle misure,  il pre-sale (ovvio: non venivamo consultati perche’ non intralciassimo le vendite con la nostra mania di vendere cose che funzionassero!) , fummo tagliati proprio noi. Un anno dopo l’azienda fu messa in liquidazione, ma fortunatamente io ero gia’ altrove.

Ma il sistema della mission era farlocco anche per altre ragioni: esso permetteva vessazioni incredibili. Quando il capo voleva sbattere fuori qualcuno che gli stava antipatico, si limitava a dargli una “mission” impossibile. Oppure una mission che fosse possibile solo a certe condizioni, che alle colleghe carine costava, diciamo “almeno un chinotto”. Il trucco consisteva nel forecast. Ogni venditore aveva sul proprio portatile dei forecast, e lo stesso succedeva a noi del pre-sales, solo che non li tenevamo su un grosso fileserver. Il capo ovviamente aveva accesso.

Il forecast era un documento nel quale dichiaravi a che cosa tu stessi lavorando, che cifre c’erano in ballo, e con quale cliente. Il capo allora faceva questo: prendeva il forecast della collega, e gli alzava la “Mission” del 30% oltre al forecast. Ovviamente, la collega era sotto del 30%. A quel punto, la collega doveva scendere a compromessi: nessun problema. Se ci usciva “almeno il chinotto” , il capo prendeva che so io il MIO forecast, e lo passava alla signorina. La quale chiamava tutti i MIEI clienti, dicendo che c’era una offerta con scadenza a fine mese, e offrendo le stesse cose a prezzo inferiore. In questo modo avrebbe raggiunto la “mission”.

Ovviamente c’era modo di difendersi: se non potevo mentire nel forecast , potevo mentire nelle configurazioni. Potevo cioe’ riferirmi, nel forecast, ad un documento di architettura fatto da me. Solo che nel documento di architettura potevo scrivere cosa volevo, ed ero libero di cambiarlo nel tempo. Cosi’, quello che facevo per difendermi dal meccanismo del “chinotto” era di fare un forecast veritiero, ma alla voce “sistema/servizio” facevo riferimento ad un documento sbagliato, cioe’ ad un documento che mostrava un sistema “che non avevo ancora finito di progettare”. Ovviamente, il primo draft era sovradimensionato abbestia, tipo 1024 CPU dove ne bastavano 128, 256 GB di Ram dove ne sarebbero bastati 72, eccetera.

Quando la chinottara prendeva il mio documento, c’erano due possibilita’.

1. era una chinottara stupida, e offriva cose pazzesche ad un decimo del loro costo ALLA PRODUZIONE, semplicemente copia-incollando l’offerta.Il cliente si vedeva arrivare un’offerta meravigliosa, e la accettava al volo. Poi, scoppiava il problema “da gestire”.
2. era una chinottara ancora piu’ stupida,  appariva incompetente al cliente , e il cliente le diceva che voleva parlare solo con me. A quel punto mi trovavo contro il capo perche’ io dovevo fidelizzare il cliente  all’azienda e non a me.

In entrambi i casi, una bella seccatura. Il fulcro di tutto questo, pero’, e’ che questo sistema lavorava esattamente come si stanno commentando queste elezioni: si prende un’aspettativa, cioe’ una mission (in questo caso la propaganda di Berlusconi sulla sua grande vittoria) e la si confronta coi risultati. L’insieme di degenerazioni che questa logica ha prodotto ha portato le aziende ad abbandonarla: essa garantiva la soddifazione “cieca” di obiettivi nel breve termine, e non permetteva una valutazione effettiva dei risultati raggiunti: poiche’ la mission poteva venire facilmente contraffatta, e costava meno cambiare la mission che cambiare l’azienda, il risultato medio era che da un lato un venditore con intenzione di lasciare l’azienda poteva combinare disastri immani per avere il premio all’uscita, lasciando macerie e disastri sul mercato. Dall’altro, si poteva trattare la “mission globale” con gli azionisti, e se la mission garantiva un dividendo nessun azionista si chiedeva che cazzo volesse dire quel “successo”. Cosi’, l’azienda ottenne il bellissimo risultato di “invadere” il mercato delle workstation grafiche, cosa che rese molto felici gli azionisti, ottenendo pero’ il piccolo problema dei costi di supporto, cosa che NON li rese felici l’anno dopo. Quando chiuse.

Oggi le metriche delle multinazionali (almeno di quelle piu’ evolute) sono cambiate, un pochino in meglio, perche’ sono divenute differenziali. Nel senso che non confrontano piu’ i risultati con una “mission”, ma li confrontano coi risultati del medesimo team, nel medesimo mercato, nell’anno precedente, o nel periodo fiscale precedente. In genere (cosa che non succedeva allora) ogni settore dell’azienda si comporta come un’azienda in se e per se’, e i servizi vengono scambiati tra una parte e l’altra, attraverso dei meccanismi di “fatturazione interna”.

A quel punto, il raggiungimento degli obiettivi e’ garantito dal fatto che ogni parte dell’azienda, che e’ un’azienda in se’, deve essere in attivo, attivo che poi , sommato per tutte le componenti, formera’ l’attivo generale dell’azienda. A quel punto, la valutazione diviene piu’ sistemica perche’ si giudica l’andamento di questi minibilanci parziali, e per forza di cose e’ difficile annegare un andamento fallimentare dentro l’andamento generale, perche’ difficilmente tutte le componenti di una multinazionale entrano in crisi nello stesso momento.

Quello che succede e’ che si stimano i deliverables, cioe’ i servizi “venduti” dal settore d’azienda agli altri settori (o all’utente; il concetto di cliente, agendo cosi’, si e’ splittato in clienti “interni” e “utenti finali”.) , paragonati col bilancio interno del settore stesso. Questo sistema non e’ scevro di difetti, perche’ comunque e’ riassuntivo (e spesso non e’ cosi’ chiaro che cosa sia il “deliverable”), ma ha il grande vantaggio di ragionare in termini sistemici e di non permettere cosi’ tante vessazioni. Ha lo svantaggio di creare micromafie, perche’ il dirigente di ogni settore, il cui premio personale dipende dall’attivo della sua entita’, pretende autonomia nel gestire l’acquisto di consulenze, materiali, eccetera.

Il criterio di valutazione, pero’, e’ quello attualmente dominante sul mercato delle multinazionali, e’ il piu’ adottato, e specialmente e’ uno standard de facto, come direbbero in Microsoft. Il risultato e’ che oggi la logica che io stesso uso e’ quella di comparare il risultato precedente di quella unita’ con quello attuale della medesima unita’.

Ed e’ per questo che non capisco i termini della “vittoria” del centrosinistra: se stiamo parlando di un “deliverable” che e’ il numero di parlamentari a Bruxelles, per valutare l’operato io devo confrontare il numero di parlamentari che c’erano prima con quello che c’era dopo. Quello che si sta facendo, invece, e’ di usare il “vecchio” sistema, quello della “mission”, e dire che Berlusconi abbia perso perche’ non ha raggiunto la sua “mission”: ma questo metodo e’ obsoleto, ed e’ gia’ crollato catastroficamente (chi si ricorda di Gil Amelio? E della bolla sgonfiata della new economy? E del “network marketing”, figlio di queste misure applicate in maniera frattale?) quasi dieci anni fa.

Cosi’, lo stesso dicasi delle provinciali e delle comunali: quello che devo fare non e’ paragonare dei risultati con delle “mission”, perche’ e’ una logica devastante. Innanzitutto perche’, come ho detto prima, le mission possono venire trattate e modificate con uno sforzo relativamente piccolo, cosa che impedisce di usarle come riscontro. Il secondo e’ che tali “mission” mettono in pericolo la consistenza sistemica nel lungo periodo: la “mission” di Weltroni era di costruire un partito che superasse il 30%, e lo ha fatto. Ma lo ha fatto MALE, e il risultato e’ che oggi il PD sta al 26%. La mission delle scorse elezioni bolognesi era di portare Cofferati ad essere sindaco, ma il risultato e’ che oggi dal 65% si e’ passati al 49.90%. Tutte le missioni sono state raggiunte, ma oggi il risultato e’ catastrofico.

Se il PD volesse modernizzarsi, invece di usare delle metriche obsolete, dovrebbe iniziare a segmentarsi e ad osservare i deliverables per ogni servizio: se parliamo di comunali, il deliverable e’ di ottenere piu’ consigli comunali con percentuali piu’ alte. Se ne otteniamo di meno e con percentuali piu’ basse, quel settore del partito necessita di ristrutturazione. Se portiamo a Bruxelles meno parlamentari, il settore del partito che si occupa delle europee deve essere ridimensionato: per qualche ragione gli eurodeputati non sono riusciti a rendere visibile il loro lavoro, a farlo apprezzare, o cose simili. Si assegni agli eurodeputati un budget per il marketing, cioe’ per rendere pubblici i loro risultati, e si richieda che quel settore del partito migliori.

Questo e’ il modo di ragionare che ha , oggi,  ogni grossa corporate, e quindi (credo) anche Fininvest. Dal punto di vista dei deliverable, ogni sezione del partito (escluse sicilia e sardegna, forse) ha migliorato la propria resa ottenendo piu’ sindaci, piu’ provincie, piu’ parlamentari in europa. Il confronto con la “mission”, logica obsoleta degli anni ‘90, non e’ piu’ usato come metrica. Ovviamente verra’ ristrutturata la parte sicula e la parte sarda, ma questo non vieta di dire che tutte le altre componenti del PDL hanno migliorato le proprie posizioni.

Onestamente, riesco a vedere una “vittoria” della sinistra solo confrontando i risultati con la “mission”, ma contemporaneamente so che tale logica ha tutti i difetti del mondo , e adottarla porta al disastro nel lungo e medio termine. Al contrario, so che una logica piu’ legata ai deliverables e ai bilanci delle varie sezioni (”pillars” o come li volete chiamare) e’ (sebbene non perfetta) , estremamente piu’ efficace nel medio e lungo termine.

Cosi’ lo ripeto: siete liberi di usare vecchie metriche per valutare i risultati. Ma so gia’ come vi andra’ a finire nel medio e lungo termine. E’ una storia che ho gia’ visto.

Uriel

(1) Si’, questo richiedeva che io capissi , almeno negli ordini di grandezza, che cazzo facesse il cliente. Dalle permutazioni forsennate dei genetisti alle differenze finite dei fluidodinamici, alle secolari dei chimici-fisici.

(2) Negli anni ‘90, era un bel pochino di storage.