A dire il vero, per gli italiani che leggono questa cosa non dovrebbe essere molto nuova: passando davanti alle librerie, avrete certo notato, qualche volta, libri come “Il concorso per entrare nei carabinieri”, o “Il concorso per geometra comunale”. Questi libri non spiegano come fare il carabiniere o come fare il geometra: non vi specializzeranno nessuno nel preciso mestiere che andra’ a fare.
Essi spiegano, e si specializzano enormemente, sul momento preciso del concorso. Il loro obiettivo e’ fare in modo che il lettore, qualsiasi lettore, sia in grado di superare quel concorso. Faccio notare che normalmente nessuno di questi libri si prende la briga di essere scritto per una persona che abbia fatto una scuola per geometri, come potrebbe essere se usasse un gergo tipico dei geometri. Il libro di per se’ e’ concepito per vendere piu’ possibile, ovvero per consentire a chiunque di passare l’esame.
A questo punto, ecco che abbiamo un fork, ovvero due diverse competenze:
- Una e’ la competenza che serve per fare un lavoro.
- Una e’ la competenza che serve ad OTTENERE un lavoro.
L’approccio attuale delle HR e’ di avere a che fare con persone che, in un modo o nell’altro, vogliono fare il lavoro per cui si propongono. Questo implica che il lavoro delle HR sia di valutare se essi siano adatti o meno. Ma nel fare questo, le HR hanno lentamente standardizzato il processo per ottenere un dato posto.
Ovviamente, i posti ricercati sono quelli piu’ pagati, e come potete ben immaginare “manager” e’ uno di questi.
Adesso torniamo indietro, e immaginiamo di avere delle posizioni di manager aperte. Avremo due tipi di candidati:
- Quello che ha le competenze che servono a fare quel lavoro.
- Quello che ha le competenze a passare la selezione.
Sinora le HR non si sono mai poste il problema di un vero e proprio , maliziosissimo attacco alla loro selezione. Partono dall’idea che il candidato sia incapace di barare. Esattamente come il concorso per carabiniere e il concorso per Geometra, pochi si chiedono se per caso non si sia evoluto qualche parassita altamente specializzato nel superare le barriere di ingresso.
In generale, per arrivare a fare il manager, occorrono cinque o sei mosse ben assestate. Una specie di investimento iniziale, che permette di passare la prima barriera di ingresso.
- Bell’ aspetto (palestra+estetista)
- Dolicocefalia per i maschi, acromegalia per le donne.
- Un diploma in una scuola superiore rinomata.
- Una laurea in un laureificio rinomato.
- Un master in un masterificio rinomato.
- Un abbigliamento adeguato. (Tailleur per lei, Suit per lui).
- Misto madrelingua-inglese (in Italia, basta parlare come un pizzaiolo di Brooklyn), in Germania basta parlare come nei film americani sui nazisti, in Inghilterra e USA basta parlare come Ru Paul) e ovviamente toefl.
Fatto questo, siete all’inizio del primo entry point: dovete farvi spremere per due anni in uno spremiagrumi per la consulenza. In questi due anni imparerete a distorcere la lingua inglese abbastanza da avere un termine improprio per ogni cosa: chiunque non sia dell’ambiente non sapra’ mai che diavolo sia un “all-hands meeting” , dal momento che “all hands” in inglese indica qualcosa che va bene in una fabbrica di guanti.
A questo punto il candidato si fa spremere due anni , avendo cura di trattenersi in ufficio per 14-16 ore al giorno. Non importa che in ufficio si lavori. L’importante e’ di trattenersi in ufficio, attardarsi in ufficio e “lavorare molto”.
In questa fase , il candidato acquisisce la capacita’ di:
- Avere poco tempo e avere fretta. Il futuro manager va di fretta. Questo non significa che arrivi in orario. Significa che va in fretta. Sono due cose diverse.
- Essere indaffarati. Il futuro manager ha un sacco di lavoro da fare. Questo non significa che produrra’ qualcosa. Significa che ha un sacco di cose da fare. Sono due cose diverse.
- Essere visibili. Il futuro manager desidera che sappiate cosa fa. Questo non significa che faccia chissa’ cosa. Significa che vuole farvelo sapere. Sono due cose diverse.
Dopo aver vissuto due anni di corsa senza mai arrivare in orario, aver lavorato tantissimo senza mai aver consegnato qualcosa in tempo, e aver fatto sapere a tutti in che genere di attivita’ e’ occupato,(1) il nostro eroe ha lo scatto di CV che serve per diventare assistente di un vero manager. Qualsiasi cosa significhi “vero”.
A quel punto, il prossimo step e’ altrettanto standardizzato. In una telco di mia conoscenza, per passare a quarta linea bisogna , oltre ad aver fatto la quinta linea con successo, avere sul CV un progetto di delocalizzazione. Non importa che diavolo gestisca il manager: se vuole fare carriera deve delocalizzare qualcosa. Se si tratta di un facility manager, probabilmente mettera’ in outsourcing la portineria, cosi’ per entrare in azienda a Berlino dovrete fare il giro lungo, tipo per Mumbay.
Non importa che abbia senso delocalizzare: e’ semplicemente un passaggio per passare di grado. Tanto, i costi di una delocalizzazione si possono calcolare solo a medio e lungo termine, e quando succedera’ che si calcoleranno i costi del disastro, il nostro eroe sara’ gia’ nella posizione di decidere che per fare carriera i nuovi manager devono anche saper fare “insourcing”, “backsourcing”, “nearsourcing” ed altre cose. Che abbia senso o meno.
Una volta stabiliti quali siano i passaggi necessari per la carriera nel middle management, ovvero “un progetto di transition management, uno di outsourging, uno di tagli al budget, etc etc”, il nostro eroe sa bene che non deve essere il migliore karateka del mondo. Gli basta essere un tizio che ha studiato tanti libri sul karate e che ha un kimono firmato da Bruce Lee.
Tutti questi progetti non sono realmente misurabili negli effetti: potete vedere che il bilancio migliora quell’anno, ma che genere di azienda si ottenga dopo aver delocalizzato R&D in Cippania Ulteriore lo saprete solo fra 3/4 anni.
In definitiva, cioe’, e’ possibile costruire un libro analogo a “Il concorso per Geometra” o “La domanda per Carabiniere” , che si chiamerebbe “Manager in 7 anni”. In UK “Manager in 3 anni”.
Qui siamo al punto: l’intera carriera di queste persone e’ interamente standardizzata. Il management e’ se vogliamo la carriera piu’ standard che esista. E’ come se si potesse fare un esame orale di Karate: studi il Karate sui libri e passi l’esame, e al limite la prova pratica consiste nel tirare pugni in aria , visto che la passate da soli.
Gli ingredienti del disastro ci sono tutti:
- Un entry point molto facilmente imitabile. L’anticorpo iniziale, cioe’ il primo colloquio, si passa con estrema semplicita’ avendo requisiti che NON dipendono dal talento personale in un dato lavoro.
- Una periodo di apprendistato puramente formale, nel quale basta apparire molto indaffarati, fare molti straordinari , inviare email a tutti e invitare non meno di 70 persone ad ogni meeting per essere considerati adatti.
- La mancanza completa di filtraggio negativo in questa fase: si sa che se sbagliate, vuol dire che “vi prendete dei rischi”. E’ una cosa buona. Se non sbagliate mai, semmai, venite considerati dei codardi. Quindi, qualora vi trovaste a rispondere di una catastrofe, dovrete solo rispondere che “avevate accettato il rischio”, che “avete preso delle misure per mitigarlo”, e che “questo rischio puo’ diventare opportunita’ (2) “
Fatto questo, siete nel middle management, e adesso avete tutta un’altra serie di esercizi (di cui nessuno controllera’ mai la resa effettiva):
- Un progetto di transition management. Insomma, licenziate dei lavoratori locali. Dovete dimostrare che il 30% del vostro team e’ superfluo e che potete “fare efficienza”. Il precedente manager, che state accusando di aver fatto inefficienza per almeno il 30%, e’ stato promosso. Per far quagliare i conti lo chiamerete “innovazione”, a prescindere dall’arrivo di nuove tecnologie o meno.(3)
- Un progetto di outsourcing, ovvero mandate via il lavoro. Dovete dimostrare di saper gestire le “differenze culturali” e di saper “individuare le aree adatte”, “gestire l’handover” e cosi’ via. In definitiva, andrete in Fronzania Citeriore, vi farete succhiare il cazzo per cinque dollari, vi prenderete un’infezione intestinale, assistete a qualche spettacolo locale, assumerete schiavi e scriverete sul CV “ho fatto un outsourcing”.
- Un progetto di Business Intelligenge/CRM. CHe voi siate un bieco dipartimento di facilities o un reparto HR o meno, non conta. Farete business intelligence e CRM. Di qualsiasi cosa, che abbia senso o meno. In definitiva, farete grafici e powerpoint giungendo alla conclusione che l’azienda lavora meglio se guadagna molto e spende meno.
- Un progetto di introduzione di processi e good practice: blablabla powerpoint , visio, excel.
- Un progetto di <qualsiasi cosa sia di moda: Big Data, Frattali, Teoria del Caos, Reti Neurali, Preemptive X, Assertive Y, Predictive Z, Proactive K, blabla>
- Un progetto di Charity (siete i buoni, no?)
Tutto questo, sia chiaro, non implica o richiede qualsivoglia misurazione degli effetti: questi progetti vanno a cambiare l’assetto aziendale, i processi interni e il futuro dell’azienda nel medio e lungo termine, il che significa che i risultati NON saranno mai misurati, almeno non in tempo per poter accusare voi del disastro.
Fatto questo, siete pronti per il grande “managgement” quello coi ruoli di tre lettere che iniziano con C.
Ma in quel momento siete gia’ nel giro. Siete nella situazione in cui avete i consulenti. Da adesso siete nella condizione in cui maneggiate budget davvero GRANDI, quindi gli azionisti o i proprietari vi controllano. A meno che non sia un’azienda dello stato. Detto questo, siccome vi controllano e siete incompetenti, ALLORA avete bisogno di
- Personal Assistant: siccome non sapete fare a gestire il VOSTRO stesso tempo, avete bisogno di qualcuno che lo faccia per voi. Non potete portare i vestiti in lavanderia da soli, no? Non potrete mica farvi il biglietto da soli o chiamare il taxi da soli, no? (4)
- Consulenti strategici: siccome non sapete prendere decisioni, allora avete bisogno di consulenti strategici. I quali vi diranno in poco tempo che decisioni prendere. Tra le quali, “assumi un altro consulente della nostra ditta”.
- Consulenti tecnici. siccome non avete idea di che diavolo faccia la vostra azienda, e la cosa si estende cosi’ a tappeto che non reggete neanche una telefonata , allora vi serve un supertecnico del MIT in ufficio, cui in caso di emergenza potrete chiedere lumi, tipo “ma i nostri pannelli fotovoltaici che problema hanno di notte?”
- Business assistant. Siete occupati. Cosi’ occupati che se avete bisogno di scrivere un documento , un powerpoint o un excel, dite in poche parole ad un tizio (meglio stagista) come volete le slides, ed e’ fatta.
Fatto questo, siete i piu’ incredibile C[A-Z][A-Z] del pianeta. Costate quanto una Maserati alimentata a Brunello di Montalcino, ma potete stare sicuri che i risultati di breve termine li raggiungerete tutti. Il vostro lavoro a questo punto e’:
- Il bilancio dice che avete un problema.
- Chiedete ai consulenti strategici come uscirne: 4-5 slide al massimo che dopo vi perdete.
- Fate almeno 3 riunioni da 3 ore per capire le slide che erano troppo sintetiche. Nello stesso tempo avreste potuto leggere un lungo documento in PDF con la rava e la fava, ma con le slide “avete risparmiato tempo”.
- Dopo 9 ore passate a farvi spiegare le slide per lungo e per largo, sapete COSA fare.
- Vi fate mandare le slide dai consulenti tecnici. Massimo 4-5 , che dopo non avete tempo.
- Altre 3 riunioni per capire le slide, ma non ce la fate perche’ sono sempre troppo tecniche. Quindi, decidete di “delegare” ai consulenti tecnici, che discuteranno la cosa offline.
- I tecnici si incontrano per 5 minuti, si dicono cosa fare e come.
- I consulenti tecnici portano a termine il progetto: dieci giorni.
- I consulenti strategici chiedono ai consulenti tecnici un completo report, sia dopo che durante il progetto. Poi lo rielaboreranno per ottenere una presentazione.
- Poi vi daranno la presentazione. Avete bisogno di sei riunioni da 2 ore per capire ogni punto della presentazione, che era troppo sintetica, ma “vi ha fatto risparmiare tempo”
- Costo della review: centosettanta giorni uomo.
- Dopo 180 giorni uomo, annunciate al CDA la VOSTRA brillante operazione, ove “vostra” significa che l’hanno ideata i consulenti strategici e realizzata i consulenti tecnici.
- GLi azionisti comprano azioni dell’azienda.
- Il nuovo prodotto viene annunciato sulla stampa: +2 di valore delle azioni.
- Gli azionisti hanno guadagnato grazie al fatto di conoscere l’annuncio in anticipo.
- Anche se il prodotto fallisce sul mercato, gli azionisti sono felici per il 2% in piu’.
- Se gli azionisti sono felici, voi siete felici.
Tutto questo e’ un processo assolutamente automatizzato. Cosi’ automatizzato che esiste una schiera di persone che si e’ specializzata nel compierlo. Essi non sanno fare a fare il manager tanto quanto uno che passa il concorso per Geometra non sa fare il geometra.
Cosi’ come ogni parassita altamente specializzato, il punto e’ “superare ogni metodo per evitare le contromisure prese contro i parassiti”. Il manager dolicocefalo moderno non e’ altro che un individuo specializzato nell’evitare OGNI sbarramento di ingresso che impedisca ad un incompetente di fare il manager.
Quando, per motivi strani, una persona competente arriva ugualmente al vertice, viene dipinto come “Genio Assoluto”. E questo per una semplice ragione: confrontato con gli altri, lo e’. Alcuni lo sono, e ovviamente sembrano mosche bianche, hanno meno consulenti, e se li hanno ci parlano poco e delegano.
Ma e’ la stessa cosa di un buon geometra che passi il concorso per caso, insieme a quelli che studiano “come passare il concorso”. Essenzialmente , sara’ subito il Guru dell’ufficio.
Per specializzarsi in questa scalata basta poco: conoscere le mosse, tenersi in forma con palestre ed estetisti, comprare i vestiti giusti, imparare l’inglese, e appunto… conoscere le mosse.
Se scegliete questa strada sarete come un pugile che si e’ laureato in pugilato dando solo esami orali. Il che significa che un vero pugile si sbarazza di voi in pochi secondi.
Ma i veri pugili si chiamano “Consulenti”, e lavorano per voi. Il che produce un’escalation per avere i consulenti migliori.
Certe volte il consulente vuole farvi fallire, btw, ma questa e’ una cosa diversa.
Uriel
(1) No, non e’ vero che facciano chissa’ cosa. Hanno semplicemente una gestione del tempo tra le piu’ disastrose dell’universo. Non sanno gestire il proprio tempo personale, sic et simpliciter. Per fare un paragone, il mio CV su Nave Audace gestiva 400 persone di equipaggio , conosceva piu’ o meno le loro storie personali e le loro attitudini, gestiva il budget e le comunicazioni da e per la nave, lo stato della nave intera servizio per servizio, e non l’ho mai visto andare di fretta, attardarsi in ufficio, essere irreperibile perche’ “troppo occupato”. Questo perche’ quella militare e’ una classe dirigente preparata (7 anni di accademia + 4 di scuola comando, entrambe full time) mentre il management al massimo fa un corso per camminare scalzo sul barbecue.
(2) Qualsiasi cazzo di cosa significhi. Per chi deve disegnare, rendere operativo e tenere in piedi un sistema critico, il rischio e’ solo l’opportunita’ di non arrivare nei tempi o nei costi. Per loro e’ una “opportunita’ “. Questo vi spiega la mentalita’ che ha trasformato il rischio in un “titolo subprime” che poi e’ stato VENDUTO: il rischio e’ diventato opportunita’ .
(3) Quasi nessuna tecnologia vi permette di tagliare il 30% esattamente QUANDO e COME volete voi. E poi non si capisce come mai non ci sia mai “innovazione” nel mondo del management, nonostante sempre piu’ sofisticati sistemi di data mining , big data, analisi dei dati, eccetera. Dopo l’arrivo del Big Data, mi aspettavo che il 50% del management fosse inutile: a che serve il middle management, quando con una query su splunk+hadoop+remedy riesci a sapere se un impiegato sta sbagliando in tempo reale? A niente. Ma nessuna tecnologia di Big Data ha portato a minori costi di management. Strano, eh?
(4) Il costo di tot personal assistant e’ tale che suggerirebbe una lavanderia aziendale con UNA sola persona che faccia andare le lavatrici, massimo due. Sarebbe sensato che si usassero di piu’ le videoconferenze e che i viaggi li si organizzasse comunque in precise finestre annuali, come fanno coi militari in tempi di pace. Ma nessuno ha mai “fatto efficienza” nella vita del management.
