Arcobaleno washing.

Arcobaleno washing.

Probabilmente tutti sarete al corrente del fenomeno del green-washing, cioe’ tutte le misure estetiche prese dalle aziende che magari vendono petrolio mescolato a cuccioli di foca, ma vogliono sembrare “green”. Allo stesso modo, ci sono le aziende che fanno pink-washing , e vogliono sembrare molto “donna-friendly”, anche se poi assumono solo dalla coppa di reggiseno D in avanti.

Bene. Allora siete rimasti ad un passo fa. Perche’ adesso ci sono altri due tipi di washing. Il primo e’ quello del digital-washing.

Il digital washing viene fatto da grandi aziende che hanno la mentalita’ di un Vogon del Triassico (per chi non lo sapesse, come l’homo sapiens si e’ evoluto dalla scimmia, il vogon si e’ evoluto dal burocrate, specie molto piu’ stupida), ma vogliono far felici gli azionisti, cui piace sentire che la “digital transformation” e’ in atto.

Ora, se avete la mentalita’ del Vogon Triassico, come implementate la “digital transformation”? E’ semplice. Prima per avere accesso ad una rete bisognava compilare un documento cartaceo, farlo firmare a qualcuno e mandare poi la richiesta ad un ufficio.

Adesso dovrete scaricare un PDF (non modificabile) , compilarlo usando qualsiasi editor di immagini, metterci una firma scandita da voi, e mandarlo indietro , a gente che ha pure comprato un sistema di document management apposta per gestire questa cartaccia digitale.

Perche’ succede una cosa cosi’ assurda? Perche’ qualcuno pensa che diventare digitali sia una cosa che si fa, e non una cosa che si e’. Di conseguenza, si tengono gli stessi processi, ma non si usa la carta. Qual’e’ la differenza tra mandare una domanda su carta bollata in tripla copia a tre uffici, e mandare una mail con un excel a tre indirizzi? Sul piano tecnologico, c’e’ stata una digitalizzazione dello strumento, ma non del processo.

Vedo succedere questo in tutte le banche e le assicurazioni, ma anche in telco e aziende del catering. E tutti i colleghi con cui parlo mi confermano che il fenomeno del digital-washing e’ internazionale, se non mondiale.

Il digital washing funziona in media cosi’:

  • si introduce il casual friday. Si sostituiscono i computer desktop con altrettanti laptop, che rimarranno sulla scrivania connessi a 3 monitor e una docking station. Ma si obbligano i dipendenti a portare il pc alle riunioni. In questo modo i corridoi si riempiono di persone con la camicia fuori dai pantaloni che girano col loro portatile sotto il braccio. Ora che c’e’ lo smartworking, si appendono chitarre e poster di Bob Marley al muro prima di entrare in call.
  • si compra un sistema di documents management e si digitalizza (pagando un’azienda esterna) tutta la documentazione cartacea, e tutta la modulistica. Non si creano corrispondenti sistemi/app/API/whatever che prendano il posto della cartaccia. No, si passa da cartaccia di cellulosa a cartaccia di bit. WOW. Digitalizzazione fatta con lo scanner: digitalizzato = scandito. Fantastico.
  • si abusa catastroficamente di qualsiasi cosa sia una videoconferenza, sprecando banda al solo scopo di condividere la faccia delle persone, la parete della stanza, Alcuni manager credono di essere spiritosi con katane appese al muro e ho visto anche un sacco da pugile. Interessante. Proprio ieri ho assistito allo spettacolo della fidanzata di un tizio che esce dalla doccia con solo un’asciugamano “corto” addosso e attraversa la stanza. (Per fortuna nessuno ha applaudito. Ma c’era da applaudire.).
  • Si riempiono gli uffici di monili improbabili, tra cui spiccano animali vari gonfiabili, cubi con le lettere sopra, libri su Corba 2.6 che nessuno legge dal cetaceo (meno male: chi Corba uccide anche il tuo progetto) , si regala ai dipendenti una collezione di sticker senza senso, e quando l’anziana contabile vicina alla pensione gira con un laptop che dice “my other computer is your computer” , allora come per magia l’azienda e’ digitale.

E cosi’ l’occidente si sta riempiendo di aziende ove persone vanno, un giorno a settimana, in azienda con la camicia fuori, un portatile inutile pieno di stickers completamente scorrelati al lavoro che fanno, fingono entusiasmo giovanile di fronte a un database oracle, oppure rimangono a casa, spredando banda con delle conference che non necessitano di video, in una stanza appositamente allestita per essere molto diggital, gatti attratti sul tavolo da tonnellate di cibo per gatti (per simulare l’incidente delizioso), e fidanzate che non erano state avvisate della telecamera accesa.

Cosi’ una vasta fetta della clientela e’ fatta da clienti che non vogliono diventare digitali (i manager dicono che i loro dipendenti non capirebbero la tecnologia. Gli stessi cui hanno regalato stickers coi teschi e le scritte da hacker), ma da clienti che vogliono sembrare digitali. Vengono a visitare la nostra sede, guardano come ci vestiamo, come parliamo, come sono i nostri uffici, e ci chiedono di insegnare loro ad essere uguali. Se mandassimo da loro un architetto per interni e un fashion designer sarebbe la stessa cosa, e sono convinto che molti manager ci vedano esattamente allo stesso modo.

Ma adesso e’ nata una cosa ancora peggiore, perche’ gli azionisti sono convinti di aver capito tutto. E’ come se dopo che Godzilla ha devastato per bene Tokyo, gli mandaste anche Sandra Milo nuda che si e’ data al Bukkake Porn (no, non esiste il tasto “unread” in questo blog. Troppo tardi).

Questa cosa si chiama “Agile-Working”.

Per prima cosa serve una serie di dementi che si chiamano “agile coach”. Potete evitare ore ed ore di inutile “training” semplicemente contestandoli. Del tipo.

  • Bella questa metodologia, che suppone che le interdipendenze tra feature crescano i maniera lineare, e che tutto possa venire migliorato in futuro. Come fate se dovete creare un prodotto come un’automobile, sapendo che NON potete cambiare una parte dopo averla costruita?
  • Per la cronaca, con Agile sono stati creati interi cacciabombardieri, “from scratch”.
  • No. Per creare un cacciabombardiere da zero occorrono 20, 25 anni di ricerca. Nessuno parte da zero. Mi fai il nome del bombardiere, cosi’ vediamo quanti anni fa e’ cominciato il design?
  • Non ricordo il modello, ma so che ci sono anche ospedali interamente gestiti con Agile Scrum e salvano il 200% delle vite. La gente esce piu’ giovane.
  • No. I protocolli degli ospedali sono tra i piu’ regolati a livello statale e giuridico. Nessun ospedale e’ mai stato gestito in questo modo.
  • Non ti so dare i dettagli, ma anche centrali nucleari ed aereoporti in Cimbandia Ulteriore sono gestiti con Agile.
  • No. Gli aereoporti e le loro procedure sono a loro volta regolati da interi accordi internazionali e sorvegliati da apposite entita’, e le centrali nucleari necessitano di decenni di design. Non c’era Agile quando quelle cose sono state disegnate.

A quel punto l’ Agile Coach vi classifichera’ come “waterfall addicted” e “agile-hostile” , e chiedera’ che non andiate piu’ ai training.

Questo non significa che Agile sia sbagliato di per se’. Esistono sicuramente settori di nicchia ove funziona benissimo, esattamente come DevOps. Ma si tratta di settori di nicchia, con specifiche davvero particolari e prodotti principalmente sofware.

Ma se il problema fosse la metodologia Agile/Scrum, saremmo anche fortunati. Ma le aziende di cui parliamo sono fatte di dipartimenti estremamente territoriali, non abituati a rendere conto a nessuno di quel che fanno, ove i dipendenti non vogliono spiegare cosa fanno al lavoro, ove i sindacati VIETANO i grafici di velocity, e i punteggi alle user story vengono assegnati secondo un criterio che definirei “fibonacci mitigato da uno scimpanze’ isterico”.

Cosi’ non posso nemmeno garantire che tutto il problema venga dalla pila di farlocchi che si sono riciclati come “Agile Coach”. Secondo me Agile/Scrum potrebbe avere qualche aspetto positivo, ma il problema e’ che immediatamente tutti i manager chiedono di “adattarlo a quello che c’era prima”.

E cosi’ vi trovate:

  • User stories assegnate all’ utente speciale “Team”.
  • Sprint di durata “astratta”, “elastica”, “imprevedibile” e la piu’ recente e’ “überraschend”, tipo “dai , sorprendimi”.
  • Punteggi assegnati non per difficolta’ o complessita’ o altro, ma “visibilita’ al management”, o “urgenza”, “seniority” o “competenza”. Insomma, ai piu’ vecchi danno piu’ punti per fare la stessa cosa, eccetera. Ho visto anche “difficolta’ relativa”, significa che l’idiota prende piu’ punti perche’ per lui e’ piu’ difficile. Alcuni hanno mappato le milestones come Epic , altri hanno deciso che se uno sprint implementa una milestone allora non ha meno di 85 punti da distribuire alle user stories, anche nel caso siano cose come “mettersi le dita nel naso”. (34 punti! Ha trovato le narici sulla propria faccia! Hurrah!!).
  • Scrum Master. Lo scrum master non e’ altro che il PM di un tempo, solo che insegna al team ad “auto-organizzarsi”. L’insegnamento in questione consiste nel dire al team che sono tutti senior (anche quando hanno 13 anni con 20 di esperienza) e che quindi non deve dirgli lui/lei cosa fare. Dopo due settimane l’insegnamento finisce e lo scrum master fa solo reporting, peccato che lo facciano gia’ gli “agile tools”. Poi deve officiare cerimonie idiote tipo la “retrospective”, lo “scrum poker”, e altre cose che non sono necessarie ma servono a riempire la bacheca di gente che sa benissimo cosa fare e come farlo, ma hanno bisogno di giocarselo a poker.
  • Agile boards nascoste. Per impedire agli altri teams di vedere cosa sta facendo il tuo teams, le aziende coi teams “territoriali” fanno in modo che nessun dato possa filtrare, se non al management piu’ alto. Solo il management “superiore” puo’ vederlo. Cosi’ apri un “debito tecnico” (che e’ un baco ma suona meglio) a qualcuno, ma non riuscirai mai a vedere che cosa succede al “ticket”. Un apposito template lo fara’ sparire dopo essere stato compilato. Ovviamente sul ticket viene scritto che e’ colpa di chi lo ha aperto. Tanto chi lo ha aperto non sa di essere smerdato duetro alle spalle.

Una volta implementato Agile/Scrum in questo modo, il CTO e il CEO testimoniano agli azionisti che l’azienda ha adottato metodologie agili (hanno installato Confluence e Jira) e che adesso e’ piu’ produttiva, ma solo tra cinque anni, quando la trasformazione sara’ finita, sapranno digli QUANTO saranno piu’ produttivi.

In realta’ l’azienda sembra un torneo di Curling tra gorilla in acido, la produttivita’ non e’ misurabile per via delle bizzarre assegnazioni alle US, il design delle Epic sembra il libro dei sogni del cliente, (“e poi il sistema si configura da solo”, “e poi c’e’ l’unita’ di self-healing”, “e poi usiamo l’intelligenza artificiale per determinare la qualita’ del codice”) , ma tutti passano la giornata davanti ad una bacheca che ricorda molto le calamite del frigorifero: non ho ancora visto le cartoline da Formentera (qui da molto Palma di Maiorca), ma secondo me e’ solo questione di tempo.

Ma agli azionisti piace pensare che la frenesia e la confusione siano “agile”. E la lira si impenna.

Queste due sono le tendenze che stanno portando l’orrore sull’ IT: ormai i soldi girano solo da noi, quindi i parassiti farlocchi di tutti gli altri settori si stanno concentrando qui. La regola e’ semplice:

  • Se non sai fare un cazzo, sei uno Scrum Master.
  • Se non sai fare un cazzo ma sei spiritoso/a, fai l’ Agile Coach.
  • Se non sai fare un cazzo ma non sei spiritoso , puoi sempre occuparti di fare il PO.

In realta’, nessuna di queste aziende esistera’ tra cinque anni, o al massimo dieci se hanno il legislatore dalla loro parte. Sono spacciati per via della cultura sbagliata, cultura che non vogliono cambiare. Credono che i cambiamenti in corso non siano strutturali , non siano culturali, ma solo tecnologici. Sono morti che camminano.

Questa inadeguatezza al mondo attuale e’ il vero problema che l’economia reale dovra’ affrontare, perche’ alla fine dei conti con la fuffa ci inganni gli azionisti, ma non i clienti.

E a quanto vedo, da qui a 5-10 anni , ne chiuderanno molti. In tutta Europa.

Altri prenderanno il loro posto.