Di solito sono allergico alle buzzword. Il mio italiano, che prima o poi degradera’ ad un italiano da expat, sta iniziando ad usare prestiti linguistici, ma le buzzword sono una cosa diversa. Usare un prestito linquistico significa dire “sono allergico alle buzzword” anziche’ “non mi impressionano i paroloni”. Parlare usando delle buzzword significa che big data, frattali, teoria del caos e cloud, reti neurali e monitoring predittivo, fino a quando la patch non fissa la regression, you know?
Spending review e’ una di quelle buzzword che Renzi sta vendendo , approfittando del fatto che fa molto company, e fa anche molto corporate ed enterprise, e ha quel gusto tutto inglese di ragazze che passeggiano per cimiteri chiacchierando di Nelson.
Ma sono tutte cazzate. Per diversi motivi.
E’ vero, le grandi aziende fanno spending review. Solo che e’ normalmente un processo continuo, se non preventivo, affidato ad alcuni “controller”, perche’ controllore fa molto autobus. Il fatto che sia un processo continuo vi spiega una cosa: che normalmente impatta poco sui bilanci in senso preventivo.
Se chi spende soldi sa che le spese verranno sottoposte a una review, ovvero passate ad un esame rigido, probabilmente agira’ in anticipo e cerchera’ di rimanere all’interno di alcuni parametri generali. Qui si pone il problema dei parametri generali , che discuteremo in seguito.
Ma il punto e’ innanzitutto questo: se escludiamo i casi di liquidazione o di commissariamento, la Spending Review non si fa come la fa Renzi, ovvero non e’ un processo una tantum, e non si suppone che sia qualcosa che produca cambiamenti strutturali: la spending review e’ strutturale solo quando e’ un processo CONTINUO , ovvero quanto e’ definito in maniera permanente un controller che verifichi sempre ogni spesa.
Qui pero’ si pone il secondo punto: normalmente il controller fa un lavoro molto piu’ complesso di “tagliare gli sprechi”. Per menzionare ALCUNE delle cose che fa il controller, possiamo menzionare:
- La verifica del ROI. Una spesa puo’ essere fatta, se e’ un investimento. Di conseguenza, le voci di spesa messe ad investimento devono rispettare dei parametri di rientro dell’investimento. Questo significa che la spending review non deve tagliare gli investimenti, sinche’ hanno un certo ROI.
- La verifica di compliancy. Una spesa puo’ essere sensata , se si rifa’ ad una politica aziendale accettata. Regalare fiori alle signore impiegate l’8 marzo puo’ essere tagliato come spesa inutile o rinunciabile, a meno che la vostra azienda non si occupi ,che so, di cose per signora, e il board abbia deciso che quella roba si deve fare.
- Un quality assessment. Magari state spendendo molto, ma state spendendo bene per qualche motivo.
- Il risk assessment. Quanto rischioso e’ il tuo investimento?
Per fare esempi concreti: nel primo caso, un comune che spende piu’ di un altro in arredo urbano puo’ semplicemente farlo perche’ ha un evento in programma, e vuole mostrarsi al meglio. In tal caso, ha un ROI. Vedi gli investimenti di Torino per le olimpiadi invernali del 2006.
Nel secondo caso, se si e’ deciso che da domani l’ Italia deve migliorare la sua giustizia, anche se un tribunale lavora gia’ bene, una spesa per migliorare il miglior tribunale d’italia NON e’ superflua. Certo, quel tribunale e’ gia’ il migliore e magari non ha problemi, ma c’e’ una decisione globale che dice di migliorare ogni cosa.
Nel terzo caso siamo nel caso dell’ospedale che spende in strumenti il triplo di un altro. Se chiedete “come mai?” magari vi risponderanno “ehi, ma questi strumenti sono migliori”. A quel punto la domanda che il controller si fa e’ “ma noi dobbiamo fornire il miglior farmaco possibile a qualsiasi prezzo o dobbiamo fornire un compromesso sulla salute?” : Questa decisione non puo’ essere presa da un semplice controller finanziario.
Nell’ultimo caso, la spesa va ad un investimento che sembra sensato, ma comporta dei rischi. Prendiamo il ponte sullo stretto. Se funzionasse, sarebbe una bella cosa. Se fosse fattibile, magari alzerebbe il PIL della Sicilia. Ma ha troppi rischi, e quindi il controller potrebbe dire che non si fa perche’ rischi simili non sono – per decisione di chi? – tollerabili.
Cosa significa tutto questo? Che il controller puo’ rivedere la spesa solo se puo’ confrontarla con una definita politica delle spese. Quale ROI? Quale priorita’? Quale politica degli acquisti? Quale rischio si tollera?
Senza un insieme chiaro di regole sulla spesa, riguardanti il ritorno di investimento, il rischio massimo, le priorita’ e una politica di spesa, il controller non puo’ fare “spending review” come si fa nelle aziende: si trovera’ sommerso di obiezioni, e dovra’ agire senza una logica, a seconda di quanto capisce le obiezioni e di una sua visione personale.
Quando cianciano di “spending review”, tanto per buttarvi del fumo negli occhi, spesso dimenticano che anche avendo una lista completa delle spese, senza che a monte si decidano degli standard di spesa, e delle politiche di spesa, rischi, qualita’, priorita’, vi troverete a notare che nel posto A si spende la tal cosa, e a braccio, un tanto al chilo, taglierete i fondi per un porcile. Per poi scoprire che e’ a Norcia, e che quel porcile e’ un patrimonio alimentare di spessore mondiale. Allo stesso modo, tutti potrebbero dirvi che la loro spesa va ad una cosa fondamentale: a quel punto, per decidere, avreste bisogno di una lista di priorita’: perche’ A, importantissimo per il paesino B, viene prima di C, importantissimo per il paesino D?
Dopodiche’, c’e’ il problema di “cosa esce da una spending review?”.
Voglio dire, supponiamo di avere stabilito che nella regione A le siringhe, le stesse identiche siringhe, costino di piu’ che nella regione B. La soluzione e’ “tagliare i soldi alla regione A”? A dire il vero ne esistono diverse:
- Insourcing: ri-centralizzare l’acquisto delle siringhe. Il ministero compra siringhe al posto della regione A, riprendendosi il centro di spesa.
- Outsourcing: la regione B, che le compra a basso prezzo, fa da ufficio acquisti per la regione A, che cede in outsourcing la funzione di centro di spesa.
- Standardizzazione: il ministero (o un ente apposito) compra siringhe per tutti.
- Tagli: si riducono i fondi per le siringhe, o si da’ un tetto.
le prime tre scelte funzionano di certo, ma richiedono investimenti. Occorre creare/ampliare uffici, creare procedure, metterle in atto, eccetera.
La quarta sembra piu’ semplice, ma non lo e’: se la regione sprecona non cambia andazzo, ci troveremo tra qualche mese con una “emergenza siringhe”, oppure con qualche imbarazzante outsourcing delle punture, da cui i soldi non verranno sprecati come acquisto di siringhe, ma come spesa per servizi, per un “servizio punture”, che comprende anche il costo della siringa, rimasto alto.
Il fatto che una spesa possa cambiare voce di bilancio, a patto di trasformare “acquisto di siringhe” come “Servizio Iniezioni in Time&Material” fa si che il semplice taglio non sempre sia efficace. Anzi: non lo e’ quasi mai.
Se pero’ le spese diventano , per necessita’ clientelari, ancora meno trasparenti, perche’ una regione acquista siringhe mentre un’altra assume consulenti per fare iniezioni in Time&Material, non solo i nostri tagli non producono risparmi, ma ci troviamo con bilanci illeggibili e non piu’ confrontabili.
Per questo, anche quando il controller segnala una “stranezza” delle spese nelle grandi aziende, la reazione non e’ quasi mai “tagliamo il budget a quel manager”: in genere la risposta e’ “riorganizziamo quell’ area”. Ma una riorganizzazione non produce un CALO delle spese, di solito e’ il contrario.
In generale, le aziende NON abbassano le spese tagliando, ma le abbassano investendo in un’ organizzazione migliore. Questo e’ il punto che la politica italiana NON ha capito: se vogliono che lo stato spenda 100 miliardi in meno, dovranno investirne almeno una trentina ogni anno per riorganizzarlo.
Del resto, di cosa stiamo parlando? Stiamo parlando di uno stato che spende 500 miliardi ogni anno, e dice che di questi 500, ne possono spendere il cento in meno, 100 miliardi. Wow. Qualsiasi azienda amerebbe un CEO simile, se solo il CEO potesse spiegare come fara’ a migliorare la produttivita’ del 20% secco SENZA investire: sebbene vi possa sembrare incredibile, persino un programma di tagli al personale RICHIEDE INVESTIMENTI (a meno di non smantellare l’azienda vendendo pezzi).
Qui invece si pensa di potersi mettere a tavolino e dire “ehi, questa spesa a me non sembra avere senso. Agenzia Spaziale Italiana? E che, andiamo sulla Luna? No, taglia”. Ora, stabilire se ASI spenda molto o poco e’ materia specialistica, ma il succo e’: ci importa di ASI? E’ una priorita’? Si? E chi lo dice?
Allora, PRIMA di fare una spending review, e’ necessario definire una lista di priorita’. Poi si prendono i settori che sono in fondo alla lista, (fare tagli su settori ad alta priorita’ e’ da idioti) , e si comincia a vedere come spendono. Fatto questo, si decide se e come reagire alle spese cattive: standardizzazione, outsourcing, insourcing, tagli, eccetera.
Come vedete, e’ necessaria prima di tutto una POLITICA che decida cosa sia prioritario, cosa no, se la qualita’ delle cose acquistate venga prima o dopo il prezzo, quanto lontano vediamo il ritorno di eventuali investimenti, quali rischi siamo disposti ad accettare negli investimenti stessi.
Senza queste decisioni, la “spending review” si perdera’ nella sua mancata organicita’, nelle migliaia di obiezioni tecniche impossibili da valutare, nelle complessita’ dei bilanci e delle loro voci sintetiche.
Di quei 100 miliardi che i “tecnici” considerano tagliabili , in queste condizioni rimarranno solo quelli tagliabili senza alcun investimento, cioe’ poco meno di dieci miliardi circa. Il resto, potrebbe ancora essere tagliato, ma con molto grano salis. Voglio dire, se abbiamo 900 parlamentari e paghiamo un appartamento a Roma per tutti, forse converrebbe chiamare un costruttore, chiedergli di costruire un bel quartierone di casette per i parlamentari, e fare un bel contratto per tenerlo in manutenzione. In questo caso si devono verificare costi, rischi (occorre proteggere quel quartiere) , ritorno di investimento, qualita’ della spesa. Se l’acquisto di un simile quartiere non va, si puo’ chiedere al Club Mediterranee’ di turno quanto vuole per fare e mantenere un bel resort per 900 posti.
Ma tutto questo richiede, comunque, investimenti. Anche avendo il resort del Club Mediterranee’, occorrera’ un ufficio che si occupi dei badge, delle riparazioni, di esigenze particolari (parlamentri con handicap) , dell’onboarding dei parlamentari, eventualmente delle visite di famiglie, lost&found, vigilanza, pronto soccorso , e tutto quanto. Occorrera’ quindi tutto quel che serve per organizzare una cosa simile.
Non credo minimamente che Carcarlo Pravettoni Renzi possa organizzare una spending review efficiente Per quanti esperti convochi, manca lo strato politico superiore, quello che decide la politica della spesa, le priorita’, i rischi, le logiche di investimento.
Certo, taglieranno delle cose. Ignoreranno obiezioni tecniche che forse hanno senso, forse no, ma nessuno e’ cosi’ onniscente da sapere se il salume di Norcia sia o meno prioritario rispetto alle siringhe di Catanzaro.
Molti tagli cosi’ si trasformeranno in future emergenze (quando a Catanzaro finiranno le siringhe o quando a Norcia non si produrranno piu’ prosciutti) , che verranno gestite da altri enti con altro budget. E alla fine del giro, la spesa sara’ identica, se non meno efficiente per via delle emergenze: “emergenza” e’ il contrario di “gestione”, e senza una migliore gestione, non POTETE avere miglioramenti.
Renzi vi sta semplicemente proponendo fuffa. Allora, mi chiedo come mai a questo punto Casaleggio non risponda, che so io:
MA quale spending review? Quella e’ roba degli anni ’90. Oggi abbiamo il big data, il cloud, il quantum computing, e non dimentichiamo frattali , teoria del caos, reti neurali e ovviamente , tutto a banda larga mobile.
tanto, cazzate per cazzate, almeno usiamo cazzate MODERNE.
Uriel
P.S: dite a Renzi che se scrive la parola “Twitter” su Twitter, mio cugino spegnera’ Internet premendo il tasto “any”.
