Produttivita’

Quando si parla di fancazzismo e dei problemi che ne derivano, generalmente ci si riferisce, almeno in parte, all’incompetenza di manager ed imprenditori italiani. Il punto, cioe’, e’ che una discussione su come affrontare il problema del fancazzismo non puo’ essere nemmeno approcciata, se prima non si risolve il problema che viene prima, ovvero la misura della produttivita’.

Se io vi chiedessi in che modo sapete , nella vostra azienda, che dovete fare qualcosa, con ogni probabilita’ mi direste che lo sapete dal momento che vi viene detto da qualcuno. E se vi chiedessi in che modo il vostro capo sa quanto lavoro fate, e se siete dei buoni dipendenti o meno, probabilmente mi rispondereste che chiede al vostro caposquadra, o che semplimente il vostro caposquadra ha in carico di presentare la squadra e di occuparsi dei problemi interni.

Entrambe le risposte sono sbagliatissime, per motivi evidenti. Il primo e’ che il vostro caposquadra difendera’ sempre la sua squadra, per paura che dall’alto arrivino tagli o punizioni, o che un altro caposquadra faccia carriera e lui ne faccia  di meno. Quindi, la sua tendenza sara’ quella di nascondere la squadra ponendosi lui come interfaccia unica, e poi chiedera’ dentro alla squadra di essere pazienti e tollerare i fancazzisti. Perche’? Perche’ lui difende la squadra, per cui un favore in cambio glielo dovete.

Il secondo punto e’ che , a meno che non ci si trovi in un’azienda piccolissima, quello che i dirigenti vedono e’ un indicatore di sintesi che non puo’ rappresentare il dettaglio. Un’azienda che ha 6000 dipendenti non puo’ veramente usare la gerarchia per verificare la produttivita’ di un singolo dipendente. Anche perche’ agendo per richieste orali tutto si perde nel meandro dei rapporti personali, col risultato che non e’ possibile misurare nulla.

Questa, tuttavia, e’ la tipica situazione delle medie e grandi aziende degli anni ’80. Se la vostra azienda lavora ancora cosi’,  il vostro management e’ ignorante e il vostro padrone idem.

Esistono diversi modi (ne ho conosciuti direttamente almeno due) per andare a risolvere questo problema. Essi fanno ovviamente uso di information technology, e quindi risalgono alla seconda meta’ degli anni ’90, almeno come diffusione su vasta scala.

Il primo e’ il controllo di costo, il secondo e’ il controllo di processo. Sebbene la cosa sembri simile, esiste una fondamentale differenza tra le due cose. Nel caso del controllo di costo, tutto si basa su quella che in Italia si chiama Distinta Base di Produzione, e che nei paesi anglosassoni si chiama BoM, Bill of Materials. Si tratta di inserire il tempo-uomo come “materials”, il che trasforma il BoM in un BoTM , Bill of Time and Materials.

Poiche’ il manufatturiero in genere fa gia’ una BoM, passare al BoTM e’ la cosa piu’ semplice, e cosi’ e’ stato: in genere, viene computerizzato il flusso mediante un software che si chiama ERP, Enterprise Resource Planning.

Quindi, se lavorate nel manufatturiero e la domanda e’ : come sa l’azienda quanto lavori? La risposta e’ : “nell’ ERP c’e’ il mio nome su ogni cosa che ho prodotto, come costo di produzione”, basta spazzolare tutto il database per sapere, dipendente per dipendente, chi fa cosa e quanto. In generale ogni lavoratore sa cosa fare oggi perche’ sull’ ERP il suo tempo e’ stato assegnato ad un dato task, che ha una “due date”, una data di termine. Se il nostro eroe lavora meno o peggio del previsto, la due date salta e il sistema lo rileva.

Il secondo metodo e’ piu’ usato nel mondo dei servizi, per esempio dove lavoro oggi, ed e’ il TTS, ovvero il sistema di ticketing. Un sistema di ticketing e’ un sistema nel quale OGNI richiesta viene aperta aprendo un cosiddetto “ticket”, o “task” se usate allo scopo Sharepoint e la vostra azienda usa MOF, (Microsoft Operations Framework). L’assunzione e’ che voi lavoriate SOLO se sul vostro PC (o sulla vostra tavoletta, o palmare, o display  di ogni tipo ) arriva un ticket. Una volta finita la vostra parte di lavoro, mettete il ticket in “risolto” o lo riassegnate a chi deve svolgere la fase successiva.

Cosi’ io so benissimo che oggi devo fare quattro configurazioni e due riunioni ove devo spiegare a due uffici tecnici come interfacciarsi al servizio che gestisco: una nuova configurazione per un flusso SMS mi costa circa un’ora e mezza, con  le due riunioni sono in totale sette ore, quindi ho un’ora di margine per eventuali piccoli guai (il 12.5% di otto ore) e ho quindi il tempo per scrivere questo post sul blog non appena due configurazioni sono OK. (cosi’ sapete come faccio a fare tutto e scrivere sul blog, ecco). Posso dire che la mia efficacia sia di 87.5% del tempo, che e’ prossima al limite massimo raggiungibile .

Il limite puo’ essere di 100% solo in un mondo perfetto: se ovviamente TUTTI i sistemi rispondono sempre bene e tutte le riunioni durano sempre il tempo previsto. Nel mondo reale, 87.5% del tempo  come tempo utile e’ un risultato di tutto rispetto e nessuno si lamentera’, giusto per farvi capire la scala delle cose.

Adesso andiamo di nuovo alle due domande di cui prima.

Se l’azienda vuole sapere quanto lavoro, non deve chiederlo al mio capo: va a vedere sul software di ticketing, e controlla quanto ci ho messo per ogni task. Nel ticketing system c’e’ sia la priorita’ che la difficolta’ che la due date, che sono concodrate su scala aziendale, quindi esiste una metrica certa.

Il mio capo puo’, ovviamente, decidere a chi dare il ticket: essi arrivano per primo a lui, che poi li riassegna alla sua squadra (in questo momendo siamo in due, ma vabe’) a seconda di quanti la singola persona ne abbia gia’ in coda.

Questo, pero’ , non gli permette di ciurlare nel manico: se tutti i lavori li faccio io perche’ il mio alter ego e’ una capra, non c’e’ modo di nasconderlo. A fine anno, un’azienda di consulenza di Berlino si spazzola il database, e nota una discrepanza, segnalandola.

Il risultato? Due persone di mia conoscenza che “facevano il giusto” sono state invitate a trovare un altra azienda entro sei mesi, o a fare job posting dentro la stessa (ovvero a cercare tra le posizioni aperte se c’e’ qualcosa per loro e cambiare cosi’ reparto).

Adesso c’e’ un passo indietro da fare: se lamentate problemi di fancazzismo, evidentemente non c’e’ davvero un sistema simile dentro la vostra azienda.

La prima cosa da dire e’ che NO, NON E’ UN PROBLEMA DI COSTI.

Questi software esistono anche in versione opensource: http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_issue_tracking_systems  per i software di TTS, oppure http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_ERP_software_packages nel caso degli ERP.

Quindi no, non e’ un problema che “SAP R3 costa un botto”: un tempo c’era solo quello, oggi c’e’ scelta. 

Il secondo punto e’: sono obbligatori? No, non sono obbligatori(1): ma se la vostra azienda non ne usa uno, probabilmente il suo tempo efficace sta attorno al 50%, o meno. Se considerate che io sto mediamente su 87.5%, capite un semplice concetto: all’azienda dove lavoro la manodopera costa il 37,5% in MENO rispetto alla vostra. Secondo voi, nella competizione quale delle due aziende vincera’?

Perche’ questo e’ il punto: le aziende italiane, con la loro forsennata resistenza all’ IT, sono diventate meno efficienti di quelle straniere. Per questo perdono mercato, e per questo hanno la sensazione che la manodopera gli costi troppo. Ma per quanto possano fare, se non implementano controlli di flusso o controlli di spesa, non riusciranno MAI a migliorare la situazione: non combatti una guerra moderna con arco e frecce.

Perche’ in Italia non si fa tutto questo, o si fa pochissimo?

  • Il management e’ ignorante. Il manager spesso e’ un individuo che ha fallito come tecnico e si e’ trovato a reinventarsi. Non sanno nemmeno che queste cose esistano.
  • la proprieta’ non vuole investire. Le aziende sono mucche da mungere per godere di uno stile di vita boccaccesco. Le uniche macchine moderne spesso le trovate nel parcheggio dei dirigenti e dei titolari.
  • Il lavoratore e’ ignorante e non vuole usare questi strumenti. Dice che “gli fanno perdere tempo” quando la realta’ e’ che non sa/non vuole usare un computer. Se trova un manager ignorante , gli si crede.
  • I consulenti informatici italiani sono spesso personaggi in cerca d’autore. Lo schema e’ “non so fare nulla ma ho reinstallato windows e sono uno smanettone. Allora divento consulente informatico.” Il consulente informatico medio nella PMI non sa che queste cose esistano, e siccome comunque non le saprebbe installare, sconsiglia di usarle, dicendo che “fanno perdere tempo”, o “sono adatte a realta’ piu’ grandi”. (2)
  • I “capi CED” sono ignoranti. La figura del Capo Ced in italia e’ quella di un tizio che e’ stato assunto quando bisognava avere un CED e si e’ preso il cugino bravo della situazione.Si sono seduti e mandano avanti la struttura che c’e’. Uniti a manager ignoranti e lavoratori altrettanto ignoranti, sono refrattari ad ogni innovazione: temono che qualcun altro piu’ moderno gli faccia le scarpe.
  • Un sindacato ignorante non percepisce il fatto che i redditi non possono crescere se nelle aziende non entrano dei programmi capaci di aumentare la produttivita’.

Cosi’, torno a ripetere quanto ho gia’ detto in passato: il declino italiano e’ arrivato con l’ Information Technology. Ed e’ arrivato perche’ tutto il mondo ha iniziato ad usare questi sistemi, ma non l’Italia. Un lavoratore gestito in questo modo fa quasi il doppio di quel che si fa in Italia lavorando per interruzioni (arriva qualcuno e ti interrompe chiedendoti di fare una cosa piu’ urgente) e senza pianificazione. La resa del lavoratore e’ bassissima.

Esiste una correlazione evidente tra il declino italiano e la diffusione dell’ IT all’estero. Basta osservare i numeri nel tempo. Il divario economico e’ aumentato mano a mano che e’ aumentato il divario nell’utilizzo di questi sistemi.

Ma questo e’ il punto: ci si trova nella situazione in cui accusare qualcuno di essere il colpevole e’ assurdo, perche’ lo sono tutti. Il manager/titolare che non sa cosa sia un ERP, il lavoratore che non sa o non vuole usarlo, il consulente che non spinge per usarlo, il capoced che tira a campare, il sindacato che non spinge in quella direzione.

E’ inutile iniziare una guerra tra poveri, tanto non serve: o si nuota, o si annega.

Potete solo sperare che Darwin faccia il suo lavoro piu’ in fretta possibile.

Uriel

(1) In alcuni casi lo sono. Per potervi iscrivere al NYSE, per esempio, dovete dimostrare che tutti i processi sono tracciabili mediante dei software come quelli descritti, e che i dati -almeno di sintesi- siano a disposizione del CDA. Lo stesso per il London Stock Exchange.

(2) L’idralico sotto casa mia (4-5 dipendenti) ha un ERP. Giuro. Sono stato a comprare un docciolo nuovo, e l’ho visto nel PC della segretaria.

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