Accountability.

In uno dei commenti al post precedente (lo so, sto postando piu’ lentamente del solito, sono in ferie) si e’ menzionato, come rimedio temporaneo o perlomeno urgente, dare accountability ai dirigenti pubblici in modo che la situazione migliori. Le cose non stanno proprio cosi’: l’accountability e’ sicuramente una buona pratica, come e’ una cosa buona avere un motore potente nell’auto. Se pero’ l’auto non e’ adatta, il vostro motore potente non e’ piu’ una cosa buona, perche’ vi porta allo schianto. Mi spiego meglio.

Per accountability si intende l’idea che il manager (o il dirigente pubblico) rispondano del proprio bilancio, a parita’ di servizi. A questo punto, controllando un solo indicatore di sintesi (il bilancio) si otterrebbe un miglioramento progressivo della situazione.

Questa idea non e’ nuova, e negli anni ’90 e’ stata applicata in moltissime grandi aziende, in Italia e all’estero, producendo disastri e desertificazione industriale. Il motivo e’ semplice: il bilancio non indica la bonta’ del funzionamento del sistema, bensi’ rappresenta un indicatore di sintesi, che non contiene abbastanza informazione per sapere se le cose vadano meglio o peggio.

Prima pero’ preferisco spiegare i danni dell’accountability nelle aziende degli anni ’90, e poi andiamo avanti.

Ad un certo punto si decise che ogni manager fosse personalmente responsabile (una parte del suo reddito dipendeva dal raggiungimento degli obiettivi) di una specifica area, dove la metrica della specifica area veniva costruita sulla coppia {fatturato, margine operativo}. Molte aziende crearono una contabilita’ interna con cui ogni manager “pseudo-fattura” ai colleghi, gestendo il proprio ramo come fosse un’azienda bella e buona.

Col fatturato si intendeva verificare che la componente aziendale facesse qualcosa. Con il margine operativo si voleva misurare l’efficienza economica. Detto che l’azienda vende molto e guadagna molto, qual’e’ ancora il problema, ci si chiedeva.

Il problema era una cosa chiamata “tempo”, ovvero il fatto che il mondo cambia, i prodotti vanno aggiornati, la concorrenza si migliora, e specialmente serve sempre piu’ know-how.

Cosa si ottenne misurando fatturato e margine operativo come indici di bravura del manager?

Si ottenne la distruzione completa del valore delle aziende.

La prima cosa che il manager faceva era di dover ridurre i costi. Cosi’, anziche’ comprare un servizio dal settore aziendale attiguo, ove costava diciamo 10, comprava lo stesso servizio da un fornitore esterno, ove costava 9. Questo migliorava il suo bilancio, ma impoveriva l’azienda.  Per due motivi: il settore interno che non riceveva piu’ la commessa interna finiva col venire chiuso, e l’azienda perdeva un pezzo del suo settore “operations”, qualsiasi cosa fosse. Col perdere questo, perdeva know-how.

Ma un problema grave era quello di decidere DOVE fare i tagli. Quando si riunivano questi manager per decidere ove tagliare, ovviamente i tagli andavano SEMPRE sui settori tecnici. PEr una ovvia ragione: il servizio di contabilita’ aziendale ha millanta modi di vendicarsi se io smetto di comprare da loro la contabilita’ e assegno il lavoro del mio “ramo d’azienda” (spesso una vera spin-off dell’azienda principale) ad un’azienda esterna.

Cosi’ come potevo facilmente tagliare i tecnici, ma difficilmente potevo tagliare le segretarie: il manager nella vita quotidiana ha bisogno delle segretarie, ma del tecnico ne ha bisogno il cliente. Allo stesso modo, il manager ha bisogno di buone prime linee che facciano il lavoro pesante e time-consuming, mentre del settore tecnologico e dell’infrastruttura ha bisogno solo il cliente.

Cosi’, queste aziende avevano alcuni settori letteralmente intoccabili ai tagli: segreterie, agenzie viaggi (per gli spostamenti), contabilita’, uffici legali, middle management. Poi c’era il settore dei tecnici, e della produzione, dei quali il manager non ha bisogno per il suo quotidiano.

Su questi settori si abbattevano costantemente i tagli. Prima si e’ portata fuori l’assistenza al cliente. E saltava il servizio clienti interno. Risultato: l’azienda non sa piu’ come migliorare il prodotto. (1) Ma tanto, diceva il manager, l’abbiamo testato PRIMA.

Ma il problema e’ che anche il testing e’ fatto da tecnici, e anche quello spesso veniva esternalizzato. A decidere sui tagli sono manager, quindi vengono SEMPRE tagliati tecnici.

Tagliato via il settore della produzione, quello dell’assistenza e quello del testing, veniva prima o poi il turno del settore design. Ma perche’ far disegnare una carrozzeria ad una schiera di tecnici interni ed avere uno stile proprio, quando vai da Giugiaro e lui te le disegna? (la risposta sarebbe: perche’ negli ultimi 20 anni le auto sono diventate tutte uguali a quelle di Giugiaro).

Cosi’, siccome esistono aziende che fanno consulenza sulle tendenze , studi di mercato, azende di progettazione e aziende che fanno prototipi, spesso salto’ anche il settore di ricerca e sviluppo.

Verso l’inizio degli anni 2000, nelle grandi aziende si lavorava cosi’:

il grande manager che non capiva un CAZZO di prodotti si vedeva arrivare uno studio che diceva “secondo i nostri calcoli il trend e’ quello dei prodotti rossi che stanno in una mano”. Un altro studio del mercato diceva “ai clienti non piace che questi prodotti scivolino e temono che il nero gli faccia perdere il prodotto al buio”. Cosi’ chiamava un’azienda che gli disegnasse un prodotto “rosso”, “che stia in un palmo della mia mano”, “che si veda di notte” , “che non scivoli in mano”.

Avuto il loro piccolo vibratore  rosso carminio con comode maniglie, andavano sul mercato. Non potevano sapere che si parlasse di apparecchi per montare la panna perche’ il manager rispondeva solo del bilancio e non dei prodotti, non potevano sentire le lamentele delle casalinghe che volevano un frullatore e si trovavano un vibratore perche’ l’helpdesk era esterno e spiegava alle donne come montare la panna col vibratore, e  i test eseguiti su animali dall’azienda di Q&A esterna avevano dato effetti positivi: i gatti giocavano coi nuovi prodotti che era una bellezza.pussy-riding-cock-demotivational-poster-1250119038

Se la cosa vi sembra ridicola, dovreste andare a vedere la miriade di catastrofici fallimenti di idee geniali concepite studiando il mercato. Il cliente voleva un veicolo a due ruote ove il passeggero potesse stare eretto , anche con un abbigliamento scomodo, un veicolo anticonformista ed aggressivo,  e aveva in mente questo: Il reparto R&D lesse le specifiche ed invento’ questo:

enhanced-buzz-21669-1326389854-7
 Il cliente voleva un veicolo a due ruote ove il passeggero potesse stare alto , anche con un abbigliamento scomodo, ed apparire anticonformista ed aggressivo, no?

Chissa’ perche’, vedo pochi segway e molte moto in giro.

Ho usato quell’esempio non solo per farvi ridere, ma per farvi notare come lo scollamento della realta’ arrivi non appena si iniziano ad usare indicatori DI SINTESI.

Quando fini’ il processo di “io voglio grandi fatturati con grandi guadagni, non mi importa come” non si metteva in conto che il “come” potesse implicare la COMPLETA incapacita’ dell’azienda di capire il cliente,capire  il mercato,  avere lo know-how, tenerlo in azienda, coltivarlo, usarlo correttamente.

Se prendiamo solo il concetto di {fatturato, margine operativo}, il modello vincente e’ molto semplice: il bordello. Si tratta di un’azienda che ha costi relativamente bassi, un giro di affari elevato, e margini molto alti.

Segue poi il supermercato, che ha sicuramente margini operativi piu’ bassi del bordello, ma ha comunque grandi fatturati. I margini sono piu’ bassi perche’ si comprano le merci, ma tant’e’.

E l’industria? L’industria non puo’ essere misurata con {fatturato, margine operativo} perche’ occorre anche capire che smantellando ed esternalizzando si puo’ avere, come effetto TEMPORANEO, un apparente miglioramento dell’indice sintetico. Ma per via dei meccanismi interni di cui sopra, tale cambiamento consiste nel collasso dell’infrastruttura, nella perdita di know-how, nel completo distacco dell’azienda dalle richieste del mercato.

La cosa non cambia molto se siamo nell’amministrazione pubblica.

Supponiamo di essere nel 1800. Supponiamo di pretendere che ogni singolo funzionario pubblico abbia un certo numero di servizi e la spesa in ordine.

Cosi’, si affretteranno tutti a esternalizzare servizi, chiudere parti dello stato, affidare ad aziende esterne compiti oggi svolti dallo stato, sino ad aver perso ogni know-how interno (tanto le cose le fanno le aziende esterne) e a non sapere di preciso cosa succede nel mondo. Ovviamente si terranno stretti i reparti contabilita’ , anzi li finanzieranno per fare analisi piu’ raffinate delle spese: il loro stipendio dipende dal bilancio no?

Cosi’ delocalizzeranno, esternalizzeranno, taglieranno sempre e comunque personale tecnico e operatori al pubblico, lasciando solo i settori che servono ad un manager giudicato sul bilancio per raggiungere i suoi obiettivi: l’ufficio acquisti, il servizio contabile, e le solite segreterie per la burocrazia. Il resto e’ fatto da aziende che tirano a campare sui servizi pubblici.

Non avete piu’ un solo pezzo dello stato capace di fare qualcosa perche’ avete privatizzato tutto, ma i bilanci sono ok. Avete solo dirigenti, il resto e’ privato.  Tutto sembra perfetto: il bilancio e’ a posto, le aziende che forniscono lo stato vivono. Un paradiso, eh? Cosi’, nel 1850 raggiungete il massimo del rapporto prezzo/prestazioni.

Adesso, l’ 8 dicembre 1895 Marconi inventa la prima radio davvero utilizzabile. Ora, voi come governo vorreste usarla, ma c’e’ un problema.

Nessuno conosce nuove tecnologie: i settori tecnologici dello stato li ha esternalizzati. Le aziende fornitrici dello stato tirano a campare perche’ i tagli al bilancio hanno stretto anche i loro bilanci, e non intendono adottare nuove tecnologie.

Voi magari farete una bella commessa per “dotare l’amministrazione nazionale di trasmissioni via radio per velocizzare la comunicazione” , ma le aste andranno deserte. L’andazzo odierno va BENISSIMO alle aziende appaltatrici di oggi, e non intendono investire in nuove tecnologie. Non potete ordinarglielo perche’ non le dirigete, e se anche convinceste qualche cugino di un dirigente a fondare un’azienda all’uopo, avreste il minimo indispensabile. Non avete scuole ove insegnate radio: avete privatizzato pure quelle per risparmiare, e le aziende che vi subappaltano non intendono pagare corsi di aggiornamento ai docenti.

Insomma, succedera’ al vostro stato quello che e’ successo ai tempi dentro le aziende quando si credette che l’accountability da sola fosse una soluzione: dieci anni di bilanci splendidi e dividendi agli azionisti. Finiti quei dieci anni, HP non e’ riuscita a costruire un tablet pur con otto mesi di ritardo.

Avete capito bene: HP, il gigante che faceva HP-UX, il gigante che costruiva mainframe, superdome, elettronica di precisione di ogni genere,  che faceva R&D come se piovesse, dopo dieci anni di questa minestra non riesce a costruire un nuovo cazzo di tablet. Un apparecchio che persino aziende cinesi riescono a costruire in cantina.

La verita’ e’ che l’accountability non basta.  Ci vuole, ed e’ ottima pratica. Ma non deve basarsi sul bilancio. Facciamo una accountability diversa.

Facciamo che l’obiettivo di un manager e’ misurato come {differenza di fatturato rispetto all’anno scorso, differenza di resa economica rispetto all’anno scorso}. In fondo non e’ molto diverso: stiamo sostituendo ai parametri precedenti la loro derivata nel tempo.

A quel punto, il problema cambia radicalmente: il nostro dirigente o manager non puo’ piu’ fidarsi tanto dell’outsourcing. Non puo’, e non potra’ MAI, avere la garanzia che il suo subappaltatore intenda migliorare: lui fa un cazzo di appalto quest’anno, e se anche cala il prezzo o chiede di piu’ l’anno prossimo, rischia che l’asta gli vada deserta.

Facendo cosi’, ovviamente il nostro dirigente deve migliorarsi. Non basta che faccia quel che faceva l’anno prima: per quello, basta fare le stesse cose allo stesso modo. No, quest’anno deve migliorare. Altrimenti perde il suo pezzo di stipendio legato al premio.

Quando mettete in dirigente o un manager nella NECESSITA’ di migliorare ogni anno, la prima cosa che fa e’ cacciare precari , partite IVA e compagnia bella e far assumere degli esperti. Ha bisogno di qualcuno che gli possa garantire, nel tempo, di conoscere le ultime tecniche.

Ha bisogno di progettare l’anno prossimo.

Cosi’, rendere i dirigenti responsabili del bilancio NON vi permette di tagliare gli sprechi e ottenere un miglioramento. Otterrete solo di tagliare IL TAGLIABILE,  dove per “tagliabile” si intende anche il know-how dell’infrastruttura, e di lasciare gli sprechi che interessano al manager.

Al contrario, quello che dovete fare per una buona accountability NON e’ di ritenere il vostro dirigente responsabile del bilancio , ma del suo MIGLIORAMENTO. In questo modo, gli avete dato un compito che non e’ piu’ statico e lo costringe ad avere visione del futuro. Cosa nella quale la contabilita’ e le segretarie non lo aiuteranno.

L’esperienza insegna: le aziende ove hanno dato accountability in termini di bilancio statico sono aziende dove sono stati esternalizzati tutti i settori tecnici e produttivi, sono rimaste solo segretarie ed amministrativi,  e sono aziende che in pochi anni hanno perso tutto il know-how e non riescono a progettare nuovi prodotti che siano competitivi. Microsoft, Nokia, Motorola,  HP, IBM,  sono tutte finite nella trappola del budget, e ne hanno pagato il prezzo.

Le aziende che sono sopravvissute e sono emerse hanno usato a loro volta l’accountability dei dirigenti, ma in termini differenziali: devi migliorare i risultati costantemente. E non solo in termini di resa, ma di volume.

Quelle che hanno imposto ai manager di migliorare SIA le rese SIA i volumi sono cresciute. Hanno assunto e hanno investito, perche’ possedere lo know-how era l’unico modo che i manager potessero usare per essere certi di poter garantire sia volumi (nuovi prodotti) che rese (piu’ efficienza).

Il ragionamento statico non serve a nulla: otterrete solo un sistema che nel tempo breve sembra funzionare, e che scoprirete obsoleto e impossibile da riformare nel tempo.

Se io dico ad una ASL di avere i bilanci in ordine, il dirigente chiamera’ a raccolta i ragionieri, spulceranno i bilanci per grattare di qui e di la’, e poi  si limitera’ a curare meno gente possibile, per meno tempo possibile, e piu’ esternamente possibile, in m odo da pagare qualche azienda di precari svogliati e sfruttati per fare il lavoro. Il sistema puo’ andare avanti, ma quando arrivera’ la nuova terapia, non avrete i mezzi per aggiornamenti, per nuovi corsi di aggiornamento: il bilancio si stabilizzera’, e con lui le tecniche. Tra CENTO ANNI avrete ancora la stessa sanita’.  E lo stesso dirigente.

Se io dico ad una ASL che ogni anno deve servire piu’ persone, deve servirle per piu’ tempo, e deve avere una qualita’ migliore dell’anno prima, a parita’ di bilancio, il dirigente non potra’ fare altro che chiamare a raccolta i tecnici e chiedere loro come migliorare le cose : se si limitasse a esternalizzare, non riuscirebbe piu’ ad avere la garanzia che vuole. Fallisce un fornitore e lui non raggiunge gli obiettivi.

La differenza e’ sottile, ma chiara: rendere i dirigenti responsabili personalmente del bilancio DISTRUGGE l’infrastruttura causando un danno che piu’ avanti PRESENTERA’ IL CONTO. Non e’ una strategia buona, NEANCHE NEL BREVE TERMINE, perche’ alla fine del breve termine, ovvero dopo breve tempo, vi trovate con unfrastrutture devastate e decotte.

Se volete ottenere quello che volete, dovete rendere i dirigenti responsabili del MIGLIORAMENTO CONTINUO di bilanci e volumi di servizio. A quel punto dovranno , per forza, migliorare l’infrastruttura.

Onestamente, veder proporre per lo stato le ricette che -applicate in Italia negli anni ’90- hanno causato la desertificazione industriale italiana mi fa capire una cosa: l’italiano crede davvero che il miglioramento sia una cosa che devi fare “quando serve”, cioe’ quando arriva qualche novita’ che devi INSEGUIRE per non rimanere indietro.

Al contrario, il miglioramento e’ una cosa che devi fare sempre e comunque. Perche’ ad inseguire  il meglio, tutto quello che otterrai e’ di guardarlo da lontano.

Uriel Fanelli, 5 maggio 2012

(1) No, l’helpdesk esterno non ti fornira’ MAI statistiche ragionevoli sui TUOI prodotti e sulla ragione delle chiamate. Le statistiche -anche se fossero comprese nel prezzo, che normalmente non e’ perche’ farle costa- saranno falsate perche’ e’ un fornitore, il quale vuole farti sembrare che lavora un sacco per farti pagare dei soldi.